Nach unserem Beitrag „Vom Revenue Management zum Profit Engineering“ haben wir das Thema live auf den Prüfstand gestellt: In einem 60-minütigen Webinar diskutierten der Revenue-Standardgeber Wilko Weber und der Controlling-Praktiker Maximilian Bräu, warum steigender Umsatz immer weniger Gewinn übrig lässt – und was Hotels dagegen tun können. Im Zentrum der Diskussion stand der Begriff Profit Engineer und seine Bedeutung für die Hotellerie. Ein Rückblick auf die wichtigsten Gedanken.
Die komplette Aufzeichnung zum Nachschauen: Webinar „Vom Revenue Manager zum Profit Engineer“ ↗
Das Margen-Paradox
25 Prozent mehr Umsatz pro verfügbarem Zimmer in sechs, sieben Jahren — das klingt nach einer Erfolgsgeschichte. Und doch: Von jedem zusätzlichen Euro, den europäische Hotels heute einnehmen, bleiben nur noch rund 29 Cent operativer Gewinn hängen. Historisch waren es 50 Cent. Der Umsatz wächst, die Marge wächst nicht mit.
Die Diagnose treibt eine Frage in den Vordergrund, die das klassische Revenue Management allein nicht mehr beantwortet: Was kommt nach der Umsatzoptimierung? Wilko Weber, HSMA-Fachvorstand Revenue Management und einer der europäischen Standardgeber der Disziplin, bringt es auf den Punkt:
„Revenue without profit is worth nothing.“
Und zugleich, betont Weber, gelte die Gegenrichtung: Ohne Umsatz gibt es überhaupt keine Chance auf Profit. RevPAR bleibt notwendig — er ist nur nicht mehr hinreichend.
Warum das Geld versickert – und wo
Maximilian Bräu kennt die Kostenseite aus der operativen Praxis; zuletzt war er kaufmännischer Leiter, heute berät er Hotels und hat eine eigene Controlling-Lösung gebaut. Seine Antwort auf die Frage, wohin der Euro verschwindet, bevor er Gewinn werden kann, ist ernüchternd konkret: Personalkosten, Wareneinsatz, Distributions- und Payment-Gebühren, Energie, Verbrauchsartikel, Versicherungen.
„Es rieselt aus den Händen.“ – Maximilian Bräu
Das eigentliche Problem liegt aber tiefer — und es ist keines der Zahlen, sondern der Kommunikation. Revenue, Finance und Operations arbeiten in Silos, jede Abteilung auf ihren eigenen Kennzahlen. Weber übt dabei ausdrücklich Selbstkritik an der eigenen Zunft: Es fehle nicht an Meetings, sondern an gemeinsamer Sprache, gemeinsamer Zielsetzung und dem Verständnis, eine Erkenntnis so weiterzugeben, dass die Kollegin oder der Kollege damit arbeiten kann. Aus dem „Ping-Pong“ zwischen den Abteilungen müsse ein „Teamplay“ werden.
Nicht Rotstift, sondern Orchestrierung
Wer jetzt an pauschale Kürzungen denkt, liegt falsch. Weber greift zu einem Bild aus seinem ersten Beruf als Rettungssanitäter:
„Treat first what kills first.“
Erstens fliegt Geschäft ohne positiven Deckungsbeitrag raus – alles andere sei „betriebswirtschaftlicher Suizid“. Zweitens liegt der größte Hebel bei Personal und Waren, weil sich beides tagesaktuell steuern lässt. Nicht mit dem Rotstift – pauschal „10 Prozent Personalkosten zu streichen funktioniert nicht, die Qualität leidet immens“, wie Bräu es formuliert -, sondern über Produktivität und flexiblen Einsatz: die Rezeption, die abends im Service aushilft; der Mitarbeiter, dessen Talent im Housekeeping übersehen wurde, bis er zum Technikchef wurde.
Die Kennzahl, die diese Idee operationalisiert, koppelt die Umsatzseite direkt an den Dienstplan: RevPOLH – Revenue per Operative Labour Hour. Vereinfacht: Wenn so viele Gäste erwartet werden, dann so viele Stunden – gesteuert über den Forecast.
Echtzeit statt Rückspiegel
Damit das funktioniert, braucht es Zahlen, wenn sie noch etwas ändern können. Der klassische Monatsabschluss ist zwar in wenigen Tagen fertig – doch bei den umsatzsteuernden Abteilungen landen die Zahlen oft erst sechs bis acht Wochen später, wenn sie nichts mehr ändern können. Im Revenue Management dagegen lebt man in der Zukunft. Bräu formuliert den Anspruch kompromisslos:
„Alles, was nicht Echtzeit ist, ist gestern gewesen.“ – Maximilian Bräu
Sein Bild dazu: Man fährt nicht vorwärts, indem man in den Rückspiegel schaut. Excel-Bastellösungen mögen kurzfristig helfen, skalieren aber nicht – spätestens wenn jemand anderes die Datei öffnet und die Formeln nicht mehr versteht.
Die Voraussetzung dafür, dass alle über dasselbe reden, ist ein gemeinsamer Standard. Weber wird deutlich: Das Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI) sei der Weg — „wären wir wirklich besser unterwegs, wenn auf den Straßen jeder seine eigenen Verkehrsregeln hätte?“. Von oben nach unten durchgearbeitet — Umsatz, Departmental Income, GOP – zeigt USALI, welches Profit Center trägt und welches nur so heißt: „Ich akzeptiere nicht, dass ein Profit Center seinen Namen pervertiert, indem es kein Profit produziert.“
Die gemeinsame Datenbasis – wo Scopevisio ansetzt
Genau an dieser Stelle schließt sich der Kreis. Was Weber und Bräu fordern – tagesaktuelle Zahlen, eine gemeinsame Sprache, das Ende der Silos -, ist im Kern eine Frage der Dateninfrastruktur. Und hier liefert Scopevisio den Beitrag, ohne den die schönste Kennzahl Theorie bleibt:
- Dienstplan trifft PMS. Wir verbinden die Personaleinsatzplanung mit dem Property-Management-System: Wie viel Housekeeping- und Service-Personal braucht das Haus in Abhängigkeit zur Belegung – an welchem Tag? Genau die operative Umsetzung von RevPOLH.
- Die Kostenseite in Echtzeit. Ein voll integriertes Rechnungseingangsbuch und ein Beschaffungsmodul ermöglichen das – Belege wandern nicht mehr durch Abteilungen, Plausibilitätsprüfung statt manueller Umlaufmappe. Die Kostenseite wird stunden- statt wochenaktuell.
- Eine Datenbasis für das ganze Haus. Warenwirtschaft, Finanzen, Löhne und der PMS-Tagesabschluss laufen in einem System zusammen, das mit den anderen redet – die USALI-Idee, auf die Ebene des ganzen Unternehmens gehoben. Darauf lässt sich künstliche Intelligenz nicht als Ersatz für den Menschen einsetzen, sondern als Bindegewebe: Szenarien aus der echten Historie, statt Bauchgefühl.
Der Profit Engineer
Bleibt die Frage nach den Menschen. Den „Profit Engineer“, wie ihn dieses Gespräch skizziert, gibt es 2026 als fertiges Rollenbild noch nicht. Weber beschreibt ihn als Mischprofil: grob 30 Prozent Revenue, 30 Prozent Finance (sattelfest in USALI), 20 Prozent Operations (der Rest ist Standing und die Fähigkeit, Menschen zu erreichen, denen man fachlich nicht vorgesetzt ist) – und in enger Abstimmung mit der Hausleitung. Kommunizieren müsse er wie ein Leistungssport-Trainer: klar, nicht in Sandwich-Watte verpackt.
Fazit
Die Botschaft des Abends lässt sich in einem Satz bündeln: Aufeinander zugehen, mit USALI dieselbe Sprache sprechen, nicht nur auf RevPAR, sondern auf GOPPAR und die moderne Kennzahlenfamilie schauen – und sich die technische Grundlage schaffen, auf der all das überhaupt möglich wird. Umsatz bringt das Geld ins Haus. Profit entscheidet, ob es bleibt. Und dazwischen steht die Frage, ob alle Beteiligten auf dieselben, aktuellen Zahlen schauen.
