Vom Revenue Management zum Profit Engineering

Warum der Weg dorthin durch das Backoffice führt

Viele Hotels erzielen heute bessere Umsätze als je zuvor. Trotzdem bleibt am Ende weniger übrig. Der Grund liegt nicht im Revenue Management, sondern in der fehlenden Verbindung zwischen Umsatzdaten und Kostendaten. In diesem Artikel erläutert Enrico Nahler, Digitalisierungsberater für Hotels bei Scopevisio, warum der Weg zu mehr Profit durch das Backoffice führt und was eine integrierte Datenbasis konkret verändert.

Das Wichtigste in Kürze

• Der globale RevPAR stieg seit laut einer Analyse von Duetto und HotStats 2019 um 19 %, die Buchungskosten jedoch um 25 %. Umsatzwachstum allein schützt nicht vor sinkenden Margen.
• Der durchschnittliche Flow-Through europäischer Hotels liegt 2025 bei nur noch 29 %, historisch waren es rund 50 %.
• GOPPAR ist die entscheidende Steuerungsgröße: Sie verbindet Umsatz und operativen Gewinn und spricht Revenue Management wie Controlling gemeinsam an.
• Das strukturelle Problem: Preisentscheidungen basieren auf Umsatzsignalen. Ergebnisbewertungen kommen Wochen später aus einem anderen System.
• Eine integrierte Backoffice-Plattform schließt diese Lücke: Hotels mit integrierter Steuerung steigerten ihren GOPPAR um bis zu 6,8 % innerhalb von zwölf Monaten.

Ich spreche regelmäßig mit Revenue Managern, die ihren Job gut machen. Sie optimieren Preise, steuern Kanäle, beobachten den Wettbewerb. Und ich spreche mit Directors of Finance und Controllern, die ebenfalls ihren Job gut machen. Sie kennen die Kostenstruktur des Hauses, führen die Bücher, verantworten die monatliche Gewinn- und Verlustrechnung.

Beide Seiten arbeiten professionell. Beide schauen auf dasselbe Hotel. Und beide arbeiten mit Daten, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten aus unterschiedlichen Systemen kommen.

Das ist kein Kommunikationsproblem. Es ist ein Datenproblem. Und aktuelle Branchenzahlen zeigen, dass es zunehmend teuer wird.

Wie haben sich RevPAR und Flow-Through in den letzten Jahren entwickelt?

Der globale RevPAR ist laut einer Studie von Duetto und HotStats seit 2019 um rund 19 Prozent gestiegen. Im selben Zeitraum sind die Buchungskosten pro verfügbarem Zimmer um 25 Prozent gestiegen. Das klingt nach einem strukturellen Problem – und es ist eines.

Die Konsequenz lässt sich an einer Kennzahl ablesen, die im Hotelcontrolling noch zu selten als Steuerungsgröße genutzt wird: dem Flow-Through.

Flow-Through misst, welcher Anteil zusätzlicher Umsätze tatsächlich als operativer Gewinn ankommt. In der Hotellerie galt ein Wert von rund 50 Prozent über lange Zeit als Richtwert. Eine gemeinsame Analyse führender Branchendatenquellen zeigt für europäische Hotels in 2025 einen Durchschnittswert von 29 Prozent.

Konkret bedeutet das: Von jedem zusätzlichen Euro Umsatz bleiben europäischen Hotels heute durchschnittlich 29 Cent als operativer Gewinn – gegenüber historisch rund 50 Cent. Gute Auslastung, steigende Raten – und trotzdem bleibt weniger übrig als früher. Das ist kein Einzelfall. Das ist ein Muster.

Warum reicht RevPAR als Steuerungsgröße nicht mehr aus?

RevPAR erfasst nur den Zimmerumsatz pro verfügbarem Zimmer, berücksichtigt aber weder variable Kosten wie Housekeeping und Channel-Kosten noch die Fixkostenlast des Hotels. Eine Preisentscheidung auf dieser Basis kann daher an der tatsächlichen Marge vorbeisteuern.

RevPAR ist eine ehrliche Kennzahl. Sie misst, was sie verspricht: den Zimmerumsatz pro verfügbares Zimmer. Das ist wichtig, aber es ist nicht ausreichend für eine fundierte Steuerung.

Hotels tragen eine hohe Fixkostenlast: Gebäude, Kernbelegschaft, Energiegrundbedarf. Hinzu kommen variable Kosten, die mit jeder belegten Nacht entstehen: Housekeeping, Verbrauch, F&B-Anteile, Channel-Kosten. Der Preis einer Zimmernacht muss diese variablen Kosten zunächst decken. Was darüber hinaus erwirtschaftet wird, ist Deckungsbeitrag. Dieser Deckungsbeitrag trägt die Fixkosten. Erst wenn die Fixkosten gedeckt sind, entsteht Gewinn.

Das ist betriebswirtschaftliches Grundprinzip. Aber in der Praxis fehlt genau diese Perspektive im Moment der Preisentscheidung – weil die nötigen Kostendaten in einem anderen System stehen, von einer anderen Abteilung verwaltet werden und typischerweise erst Wochen später als abgeschlossener Monatsabschluss vorliegen.

Eine Preisentscheidung auf Basis von Umsatz-Signalen allein optimiert möglicherweise an der Marge vorbei. Wer die variablen Kosten pro Zimmernacht und die Channel-Kosten nicht kennt, kann nicht beurteilen, ab welchem Preis eine Buchung tatsächlich zum Ergebnis beiträgt.

Warum existiert ein strukturelles Datenproblem zwischen Revenue Management und Controlling?

Revenue Management trifft Preisentscheidungen in Echtzeit auf Basis von Umsatzsignalen, während die Kostendaten aus dem Controlling erst Wochen später als abgeschlossener Monatsabschluss aus einem separaten System verfügbar sind.

Fehlentwicklungen wie überhöhte OTA-Provisionen oder Personalkostenüberschreitungen werden erst im Nachhinein sichtbar, wenn die zugrundeliegenden Entscheidungen längst getroffen sind.

Stellen wir uns vor, ein Hotel fährt im August eine ambitionierte Auslastungsstrategie. RevPAR steigt. Im September schaut der Controller auf die Gewinn- und Verlustrechnung: Die Marge ist gesunken. Personalkosten überproportional gestiegen. OTA-Provision größer als geplant. Wareneinsatz im F&B höher als erwartet.

Jetzt beginnt die Analyse – für Entscheidungen, die bereits getroffen wurden.

Preisentscheidungen werden auf Basis von Umsatz-Signalen getroffen. Ergebnis-Bewertungen kommen zeitversetzt aus einem anderen System. Beide beschreiben dieselbe Realität, aber nicht zur selben Zeit, nicht auf derselben Datenbasis.

Die Lösung liegt nicht in einem neuen Revenue Management System und nicht in einer neuen Controlling-Software. Sie liegt in der Verbindung beider Welten: einer gemeinsamen Datenbasis, auf der Umsatz-Signale und Kosten-Signale gleichzeitig sichtbar sind.

Hotels, die Umsatz- und Profitdaten integriert steuern, konnten laut Branchendaten ihren GOPPAR um bis zu 6,8 Prozent steigern und lagen innerhalb von zwölf Monaten nach Systemintegration messbar besser als vergleichbare Häuser. Das ist kein kosmetischer Effekt.

Was eine integrierte Backoffice-Plattform verändert

Genau hier liegt die Lücke, die wir in unserer Arbeit mit Hotels immer wieder sehen. Nicht im Revenue Management. Nicht im Controlling. Sondern in der Verbindung zwischen beiden.

Ein PMS liefert täglich aktuelle Umsatzdaten. Eine Backoffice Automation Plattform wie Scopevisio sie bietet, die direkt an das PMS angebunden ist, überträgt diese Daten automatisch in die Finanzbuchhaltung und macht Kosten, Deckungsbeiträge und Ergebnis-KPIs in Echtzeit verfügbar. Nicht als Monatsabschluss, sondern als laufende Steuerungsgröße.

Was das konkret ermöglicht:

• Für den Revenue Manager: Der Deckungsbeitrag einer Preisentscheidung wird sichtbar – nach Channel-Kosten und variablen Kosten – nicht im nächsten Controlling-Meeting, sondern im Moment der Entscheidung.
• Für den Director of Finance: Die Preisstrategie ist keine Überraschung mehr am Monatsende, sondern eine laufend beobachtbare Variable in der Kostenplanung.
• Für den General Manager: Die Frage „Warum sinkt die Marge trotz guter Auslastung?“ lässt sich beantworten – weil Umsatz- und Kostendaten aus derselben Quelle kommen und zeitgleich verfügbar sind.

Das ist keine Theorie. Wir arbeiten seit über 30 Jahren an genau diesen Backoffice-Prozessen in der Hotellerie – von der Einzelimmobilie bis zur Hotelgruppe mit mehreren Standorten. Die Häuser, die diese Verbindung geschaffen haben, schließen ihren Monat früher ab, entscheiden auf besserer Datenbasis und entlasten ihre Verwaltungsteams von Aufgaben, die besser automatisiert erledigt werden.

Was ist GOPPAR und warum ist diese Kennzahl wichtiger als RevPAR?

GOPPAR – der operative Bruttogewinn pro verfügbarem Zimmer – ist die erste Kennzahl, bei der Revenue Management und Controlling in dieselbe Richtung schaut. Sie berücksichtigt nicht nur den Zimmerumsatz, sondern alle operativen Erlöse und Kosten.
Die folgenden Kennzahlendefinitionen orientieren sich am Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI, 11. Revised Edition).

Kennzahl	Fokus	Blinder Fleck
RevPAR	Zimmerumsatz pro verfügbarem Zimmer	Kosten, Nebenerlöse
NRevPAR	Zimmerumsatz nach Vertriebskosten	Operative Kosten
TRevPAR	Gesamtumsatz aller Bereiche	Profitabilität
GOPPAR	Operativer Gewinn pro verfügbarem Zimmer	—

Ein hoher RevPAR bei niedrigem GOPPAR ist kein Erfolg. Es ist ein Hinweis, dass zwischen Umsatz und Ergebnis Wert verloren geht — und dass dieser Verlust bisher nicht sichtbar war.

Flow-Through macht diesen Verlust sichtbar. Wenn der Wert auf 29 Prozent sinkt, fließen 71 Prozent jedes zusätzlichen Umsatz-Euros in Kosten. Die Frage ist: In welche Kosten genau – und lassen sich diese Kosten beeinflussen? Diese Frage lässt sich nur beantworten, wenn Finanzbuchhaltung, Controlling und operative Steuerung auf derselben Datenbasis arbeiten.

Profit Management in der Praxis

In der Hotellerie gewinnt das Branchen-Narrativ des Profit Managers an Gewicht: Menschen, die Umsatz und Kosten in Echtzeit sehen – und damit in der Lage sind, Preisentscheidungen auf Basis des tatsächlichen Deckungsbeitrags zu treffen statt auf Basis von Auslastungs-Signalen allein.

Diese Entwicklung setzt voraus, dass das Backoffice Schritt hält. Dass Rechnungen nicht in Papierstapeln warten, bis jemand Zeit hat. Dass der Monatsabschluss nicht vier Wochen nach Periodenende kommt. Dass der General Manager am dritten Werktag des Folgemonats echte Zahlen hat – keine Hochrechnungen.

Das ist die Lücke, bei der wir helfen können. Nicht, indem wir Revenue Management neu erfinden, sondern indem wir das Backoffice so aufstellen, dass es die Geschwindigkeit liefert, die fundierte Entscheidungen brauchen.

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In diesem Webinar erfahren Sie es! Zu Gast im Webinar am 30. Juni 2026 ist Maximilian Bräu (Bräu Innovation & Consulting), der als Hotel-Controlling-Experte praxisnahe Erkenntnisse aus zahlreichen Beratungsprojekten mitbringt. Gemeinsam gehen wir von den täglichen Herausforderungen eines Revenue Managers aus und zeigen, was sich konkret ändert, wenn Echtzeit-Daten auf Knopfdruck bereitstehen.