7 Fragen für mehr Vertriebserfolg im Mittelstand

Erfolgreiche Vertriebsaktivitäten zu gestalten ist eine Kernaufgabe im Unternehmen. In neuen sowie gewachsenen, mittelständischen Strukturen kann diese Kernaufgabe durchaus eine Herausforderung sein. Diese 7 Fragen geben eine Anregung für mehr Vertriebserfolg im Mittelstand.

1. Was sind die Kernaufgaben von Vertriebsleiter und Geschäftsführung?

Einstellung von erfolgreichen Vertriebsmitarbeitern
Training der Vertriebsmitarbeiter (im Hinblick auf Unternehmen, Produkt, Kundennutzen, Vertriebsmethodik)
Steuerung der Vertriebsmitarbeiter für den größtmöglichen Deckungsbeitrag pro Vertriebszeit
Aufbau einer hohen Anzahl und einer hohen Qualität von Leads unter Einsatz von Methoden zur Leadqualifizierung
Konsistenz im Leadmanagement und in allen Vertriebsprozessen, um Skalierbarkeit und einen weiteren Ausbau des Vertriebs zu ermöglichen
Aufbau von Vertriebs-Alphatieren, um den Prozess umzusetzen und zu perfektionieren

2. Wie kann das Potenzial von Vertriebsmitarbeitern voll ausgeschöpft werden?

Verständnis für vier Ziele entwickeln, welche maßgeblich die Resultate beeinflussen:

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3. Wie lassen sich Vertriebsfehler vermeiden?

Fehler 1: Einstellung von zu vielen Vertriebsmitarbeitern zu Lasten der Qualität. Die Kosten einer schlechten Einstellung sind extrem hoch in zwei Disziplinen – nämlich Investment und Schädigung der Unternehmenskultur
Fehler 2: Aufbau von Vertriebsprozessen entlang Personen. Auch wenn Personen unterschiedliche Eignungen und Neigungen haben, müssen die Vertriebsprozesse inklusive der wichtigen Reportingstrukturen und Qualitätskriterien eingehalten werden.
Fehler 3: Fehlende Struktur und fehlende Tools.
Fehler 4: Fehlende Messbarkeit.
Fehler 5: Falsche Anreize für den Vertrieb. Das führt im Einzelfall zur Bewerbung von Produkten und Projekten mit zu geringem Deckungsbeitrag oder zu hohen After-Sales-Aufwendungen

4. Welche wichtigen Eigenschaften sollen Vertriebsbeauftragte besitzen?

Lernfähigkeit und die Bereitschaft, dauerhaft und nachhaltig zu lernen und auch von anderen zu lernen.
Anspruch des Vertriebsbeauftragten: Ein Vertriebsbeauftragter, dessen Motivation primär monetär ist, wird oft nur kurzfristig erfolgreich sein. Ein Vertriebsbeauftragter, der eine hohe Erwartungshaltung an sich selbst hat, private Zeit in Vorbereitungen investiert, intelligente Fragen stellt, bei Feedback der Kunden aufmerksam hinhört (und nicht „über-“hört) und stets versucht, ein tiefes Verständnis für die Kundensituation zu erreichen, wird viele wichtige Hinweise eher erhalten und Signale sehen, die den Erfolg weisen.
Früherer Erfolg korrespondiert in der Regel auch mit heutigem Erfolg. Wenn frühere Erfolge vorliegen, kann dies ein guter Indikator für die Erfolgswahrscheinlichkeit in einer neuen Umgebung sein.
Aufnahmefähigkeit: Schnelligkeit, neue Konzepte und Impulse zu verinnerlichen und dem Kunden im nächsten Satz in der Antwort widerzuspiegeln. Dies schafft Vertrauen und ermöglicht Bindung.
Rolle „Berater meines Vertrauens“: Ein guter Vertriebsmitarbeiter wirkt wie ein neutraler Unternehmensberater, der eine hohe Kompetenz in seinem Thema hat und als Problemlöser des Kunden auftritt.
Leidenschaft: Ohne echte und intrinsische Begeisterung für die Aufgabe beim Kunden und den Willen, diesem bei der Lösung der Aufgabe zu helfen, ist Vertrieb nur schwer möglich. Auch wenn der Vertriebsbeauftragte von „seinem Produkt“ überzeugt ist, wird sich diese „Überzeugung“ nicht in Begeisterung auf Seiten des Kundens übertragen, wenn die Leidenschaft für die „echte Problemlösung“ nicht authentisch, sondern aufgesetzt ist. Dies führt zu dem Ersatz des Leitbilds „Heute wird abgeschlossen“ zu „Heute helfe ich meinen Interessenten“. Ein Kunde, der für einen Kaufabschluss „überredet“ wurde, hat aus Sicht eines Vertriebscontrollers ein wesentlich höheres Risiko des Nachbetreuungsaufwands oder auf lange Sicht des Kundenverlusts.
Zu starker Fokus auf Erfahrung: Viele klassischen Vertriebstugenden wie Abschlussgespräche, Einwandbehandlung, Angebotspräsentationen sind weniger wichtig als die oben skizzierten Eigenschaften, welche auch eins-zu-eins auf einen Unternehmensberater passen könnten. Im Rückschluss bedeutet dies die Verlagerung des Fokus von der Erfahrung auf das Potenzial des Vertriebsmitarbeiters.

5. Wie lassen sich wichtige Vertriebseigenschaften coachen und entwickeln?

Qualifizierung geht vor Produktdemo. Die Qualifizierungsphase ist extrem wichtig und ermöglicht den Aufbau einer vertrauensvollen Kundenbeziehung. Eine Produktpräsentation ohne vorherige Kenntnis der Kundenbedürfnisse ist nur im absoluten Ausnahmefall erfolgreich. Sie schafft jedoch keine Sympathiewerte und Kundenbindung in der Direktansprache.
Bedarfsursachen analysieren. Ohne ein detailliertes Verständnis, was die konkreten Ursachen des Bedarfs sind, sind die Risiken von Nachkauf-Dissonanzen oder schlimmstenfalls des Verlusts der Kundenbeziehung zu hoch. Konkret lässt sich dies in drei Dimensionen aufschlüsseln:
- Identifikation eines konkreten Bedarfs anhand qualifizierter und quantifizierter Informationen.
- Verständnis über die Zielsetzung des Interessenten und der Konsequenzen was passiert, wenn das Ziel oder Teilziele nicht erreicht werden.
- Aufzeigen der Kosten und des Aufwands, wenn die Entscheidung zur Problemlösung zeitlich verschoben wird.
Ausbildung der Vertriebsmitarbeiter mit Blick auf diese Analyse, um möglichst kompetent die maßgebliche Ursache zu lösen, welche für den Bedarf verantwortlich ist. Auf Seiten des Interessenten wird dann möglicherweise das Bild über die Problematik im eigenen Haus nochmals transparenter (und bestätigt), was den Aufbau von Vertrauen fördert. Das Vertrauen wird dabei vom Vertriebsmitarbeiter zur Produktlösung hin transportiert.

6. Wie werden Vertriebsmitarbeiter gesteuert?

Es muss Klarheit herrschen über die Ziele und Methodik zur Vertriebssteuerung.
Vertriebsmitarbeiter benötigen unternehmensweites Wissen und den Kundenstatus in Echtzeit. Diese Informationen können durch integrierte Unternehmenssoftware aus der Cloud standortunabhängig abrufbar sein.
Der Vertrieb und alle weiteren Abteilungen müssen verzahnt werden. Unternehmensweit müssen die Mitarbeiter verstehen, dass jeder einzelne im Vertrieb ist. Es gibt nur eine Unterscheidung in zwei Kategorien. Kategorie 1: Vertrieb im Feld, direkte Beratung und Verkauf. Kategorie 2: Alle Abteilungen und Personen im Unternehmen, die einen Beitrag dazu leisten, damit der Vertrieb erfolgreich sein kann.

7. Welche Metriken sind zu analysieren?

Die Vertriebspipeline muss analysiert und bewertet werden. Dazu braucht es eine Analyse der Verkaufschancen. Die Verkaufswahrscheinlichkeiten müssen gewichtet werden, wobei der Schwerpunkt auf der Frage liegt, warum der Interessent vermutlich abschließen wird.
Die täglichen Vertriebsaktivitäten sollten automatisiert im Hintergrund ausgewertet werden. Es können z. B. die Anzahl der Neukundenbesuche, Telefonate, E-Mails, Terminvereinbarungen, Finalisierungen von Qualifizierungsprozessen u.v.m. erfasst und zur Kennzahlenberechnung sowie für Analysen herangezogen werden.
Die Erfolgsmessung von Vertriebsbeauftragten ist ein wichtiger Motivator. Mögliche Kennzahlen sind:
- Durchschnittliche Höhe der Angebote und Anzahl der Angebote
- Produktivität pro Vertriebsmitarbeiter (Umsatz und DB pro VB)
- LTV (Life Time Value) des Kunden

Unter folgendem Link finden Sie auch eine Checkliste für mehr Vertriebserfolg.

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