Die digitale Business-Transformation aktiv gestalten

Bei der Digitalisierung geht es zuallererst nicht um die Auswahl einer Software, sondern um Prozesse. Die Strategie, Struktur, Kultur und nahezu alle Prozesse im Unternehmen müssen im Zuge der digitalen Transformation angepasst werden. Das Unternehmen muss also mehr oder weniger neu erfunden werden. Um die digitale Business-Transformation aktiv zu gestalten, bedarf es einer neuen Form von Unternehmensplattform und der Automation 4.0. Es findet derzeit ein fundamentaler Wandel in der Unternehmenskultur statt, den Alain Veuve folgendermaßen charakterisiert:
„Der grundlegendste Paradigmenwechsel findet aber dadurch statt, dass man Unternehmen in Zukunft nicht mehr verwaltet und berechnet, sondern (wieder) gestaltet und entwickelt.“
Bei der Gestaltung und Entwicklung im Unternehmen wird es immer wichtiger, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Durch die Einbeziehung der Nutzer in die Entwicklung von Prozessen und Services kann eine andere Art von Digitalisierung erschaffen werden, in der der Mensch im Fokus steht.
„Die digitale Transformation soll Prozesse, Kommunikation und Services für den Menschen verbessern.“.
findet Juliane Waack. Für sie dient die Digitalisierung dazu, Probleme zu lösen, Kundenerfahrungen zu optimieren, Mitarbeitererfahrungen zu optimieren, Workflows effizienter zu gestalten und allen das Leben ein bisschen einfacher zu machen. Damit das gelingt, arbeiten führende Software-Unternehmen derzeit an künstlich intelligenten Verfahren, die mithilfe von großen Mengen an Daten Muster und Entscheidungsstrategien liefern. Dazu werden Algorithmen verwendet, die in der Lage sind, mit logischer Unschärfe umzugehen, Muster in Datenmengen zu erkennen und ihren eigenen „Erfahrungsschatz“ regelbasiert auszubauen und zu verfeinern. Mithilfe dieser intelligenten Mechanismen können Probleme schnell und automatisch gelöst werden. Künstliche Intelligenz bietet durch die „Formalisierung von Vorgängen in lebendigen Organismen“ (Conny Dethloff) die Möglichkeit, mithilfe einer „erweiterten Logik“ der Komplexität menschlichen Handelns Rechnung zu tragen. Schmetterling Künstliche Intelligenz ist der Enabler für eine Automation 4.0, durch die das Arbeiten enorm erleichtert werden kann. Die Scopevisio AG arbeitet derzeit etwa an einem digitalen, sprachgesteuerten Assistenten – eine Art Alexa fürs Unternehmen. Dieser digitale Assistent soll „Scoper“ heißen und die integrierte Unternehmenssoftware Scopevisio ergänzen. Rund 1.000 betriebliche Fragen wird der Scoper beantworten können, darunter Fragen nach Forecast, Angeboten, Aufträgen, Umsatz, Ergebnisse oder Liquidität. Dadurch wird der Recherche- und Arbeitsaufwand immens verringert. Außerdem informiert er selbst über unterschiedliche Kanäle (z.B. Mail, Slack, MS Teams oder in Scopevisio selbst) über wichtige Ereignisse. Organisationsformen, die derzeit noch primär auf starren Hierarchien und anachronistisch anmutendem Konkurrenzdenken aufgebaut sind, entwickeln sich immer mehr weg von dieser klassisch-hierarchischen Form hin zur Organisation als organischem, lebendigem Gebilde, in dem Kooperation und Netzwerke den Unternehmensalltag bestimmen. Besonders spürbar ist dieser neue Trend in der Medienbranche, wo Netzwerke und Dialog den „Frontalunterricht“ abgelöst haben. Eine neue Form von Unternehmensplattform kann dabei helfen, diesen Wandel zu gestalten. Sabine Jung-Elsen von Scopevisio (PR) sprach auf dem 5. Cloud Unternehmertag mit dem Visionär und Scopevisio-Gründer Dr. Jörg Haas über Künstliche Intelligenz, die Zukunft der Arbeit und eine neue Art von Unternehmensplattform.  

(Digital) Leadership: Alles ganz einfach – und einfach nicht zu machen

Sie wollen Erfolg? Sie wollen sich von dieser blöden „Digitalen Transformation“ und „New work“ und all dem Mist nicht die Butter vom wohlverdienten Management-Führungsbrot nehmen lassen? Sie wollen noch 10 Jahre einfach nur ihren Job (als Führungskraft) weitermachen, hier mal eine Fortbildung und da mal eine Beförderung? Dann machen Sie so weiter, wie bisher! Kann man schließlich machen, bzw. riskieren, ist dann aber wahrscheinlich Kac… Warum – weil Sie die Rechnung ihres Berufslebens dann nicht mit der Wirtschaftswelt von heute (und morgen) gemacht haben. Weil diese Wirtschaftswelt uns heute nicht nur mit dem „Digitalen“ anbrüllt, sondern weil sie immer mehr vormals so wunderbar geschlossene Unternehmenssysteme gnadenlos aufbricht und zu offenen Systemen macht. Zu offenen Systemen in denen Ihnen plötzlich jeder dahergelaufene Hinz und Kunz reinredet. Sie sind, wie wir alle, die wir mitten in unserem Arbeitsleben stehen, in gefühlten Augenblicken aus der kuscheligen Wolke Sieben des eindeutigen, klaren Management von Prozessen, Zahlen und Menschen im Nebel des Grauens komplexer Interaktionen und unabsehbarer Kommunikationsstränge gelandet. Nicht nur in E-Mails, sondern bei allem, was der Job und die Zusammenarbeit mit anderen so mit sich bringt. Heute gewinnt nicht mehr, wer das Budget am besten verwaltet, wer Produktlebenszyklen mit kleinen Verbesserungen ewig verlängert oder wer die wenigsten Fehler macht. Heute gewinnt wer den Mut hat „loszulassen“. Heute gewinnt, wer sich einen Sch… darum kümmert, ob er mal ein Projekt in den Sand setzt. Heute gewinnt, wer die Kunst des „Leadership“ beherrscht und wer es schafft, die alten Paradigmen zu überwinden und neue Wege geht um Menschen hinter einem gemeinsamen Ziel zusammenzubringen. Leadership und Netzwerke sind heute, dass, was vor 105 Jahren Management und Linienorganisationen waren. Der nächste große Sprung um Unternehmen zeitgemäß und zukunftsorientiert zu führen. Das Problem ist nur: Weder lässt sich Leadership erlernen, noch lassen sich Netzwerke am grünen Tisch aufbauen. Wir springen gerade vom Zeitalter klarer, einfacher Managementideologien mitten hinein in das Zeitalter des Verständnisses von Organisationen als organisch, lebendige Gebilde. Nichts hat uns auf diesen Sprung vorbereiten können und daher stehen wir an einem Punkt, an dem neue Ideen gefordert sind, um Unternehmen heute für die ZUKUNFT auszurichten. Doch haben wir noch keine eindeutigen oder einfachen Konzepte, um dieses Neue irgendwo tatsächlich „erlernen“ zu können. Denn – all diese „Neue“ ist so anders und vielfältig, dass die alten Lehr- und Lernwege dafür nicht mehr passen. Wann immer neue Aufgaben zu vage waren, um sie in ein Lehrkorsett zu zwingen, haben wir Menschen uns eines Kunstgriffs bedient. Wir haben dann begonnen, das Neue als eine neue Haltung zu verstehen. Als eine Haltung, die es zu verinnerlichen und sich anzueignen gilt. Und auch Leadership ist heute vor allem genau das: eine Haltung. Leadership ist nur in seien Grundzügen erlernbar, aber es ist erleb- und entwickelbar. Dabei ist dieser Weg manchmal unkomfortabel, er ist immer mal schwierig und er braucht an vielen Stellen Mut – jedoch erfüllt er damit immerhin einige der wichtigsten Kriterien sich als attraktives, neuzeitliches Abenteuer darzustellen. Ausgang ungewiss und Entlohnung nicht absehbar – ABER es ist der wohl beste Weg, um für sich selbst und die Menschen der Umgebung persönlichen und gemeinsamen Wachstum zu ermöglichen. Nicht (nur) für die Arbeit, sondern vor allem auch für’s Leben.

Worum geht es bei „Leadership“ und warum jetzt?

Wenn Sie ihr (Beruf(ung)s-)Leben noch vor sich hätten – womit würden Sie lieber starten. Mit dem Bewusstsein, dass sie gut vorbereitet sind auf das was kommt, oder wenn sie das Gefühl hätten ständig am Rand des Erfahrungs-/Wissens-/Fähigkeitsabgrunds zu stehen? Ich behaupte, dass viele Unternehmen sehen, wie sich die Büchse der Pandora der sich verändernden Umwelt geöffnet hat und das sie noch gebannt davor stehen und darauf warten, dass ihr doch nur die Hoffnung entsteigt. Viele stehen am Rand der Krise, die Vorzeichen deutlich absehbar, und versuchen dennoch sich weg zu ducken, den Gürtel enger zu schnallen, die Strukturen zu verschlanken, die Zahlen zu redigieren. Doch damit entkommt man der Krise nicht. Gleichzeitig erleben wir die Renaissance von Netzwerken. Social Media und immer mehr auch unternehmensinterne Soziale Netze (ESN) erweisen sich immer weiter wachsender Beliebtheit. Auch, weil sie tatsächlich imstande sind die Krisen zu mildern, weil sie Austausch und Dialog erlauben und so helfen zu realisieren und zu reflektieren. Sie sind damit auch imstande die Erkenntnis wachsen zu lassen, dass es gemeinsame Wege aus der Krise geben kann. Und damit, mit dem Wissen um den Wert der Netzwerke, sind wir mitten im Leadership gelandet. Harald Schirmer hat eine mehr als bemerkenswerte Zusammenstellung von Eigenschaften eines „digital“ Leaders bzw. „Leaders in the digital age“ auf Slideshare geteilt. Ich möchte versuchen, darauf aufzubauen, um so eine Perspektive auf die Eckpfeiler dieses persönlichen und für die Organisation so wichtigen Fühl-, Denk-, und Handlungsrahmens von Leadership zu eröffnen. Es geht im Kern – wie bei Führung – darum Einfluß zu nehmen, jedoch nicht durch Macht per Dekret, sondern durch Macht durch Anerkennung. Diese Anerkennung hat vielfältige Gesichter. Sie kann aus der Anerkennung von Leistung, aus der Anerkennung von Meinung oder aus einem der viele anderen Gründe für eine gute Reputation entspringen. Immer wirkt diese Anerkennung jedoch, indem sie dazu führt, dass Menschen zuhören, wertschätzen und diesem „Leader“ aus freien Stücken folgen.

Was steckt drin im „Leadership“

Es ist immer die ganz persönliche Kombination und Ausprägungen von Eigenschaften und Fähigkeiten, zum Beispiel
  • aktiv zu kommunizieren, d.h. zuzuhören, zu verstehen, wiederzugeben, zu argumentieren und weiterzugeben, was gesagt wurde. Dabei auch zu differenzieren zwischen dem Gesagten, dem Gedachten und dem Gemeinten – und all dem was zu dieser Aussage geführt hat.
  • Dialoge anzustoßen, zu führen und zu moderieren.
  • Netzwerke aufzubauen und zu erweitern, nicht (nur) zur Stärkung der eigenen Position, sondern um anderen Interaktion zu ermöglichen.
  • neue tiefgründige Verbindungen aufzubauen und immer wieder auch andere, uneigennützig, miteinander zu verbinden. Sie bauen damit – (un)bewusst immer weiter ihre und die Netzwerke anderer aus.
  • hinter die Fassaden zu blicken und den ganzen Menschen, die ganze Organisation dahinter zu erfassen, zu erkennen und zu verstehen – wenn denn der Blick gewährt wird.
  • klar und dennoch flexibel zu (re-)agieren, aus Irrtümern zu lernen und sich nicht zu scheuen Transparenz zu machen, woran man selbst gescheitert ist, woraus man gelernt hat und womit man Erfolg hatte. Das ist was Adaptionsfähigkeit und Agilität ausmacht.
  • Verantwortung zu übernehmen und zugleich vertrauensvoll Verantwortung echt und vollständig zu delegieren.
  • Ideen, Wissen, Erfahrungen und Meinungen zu teilen. Im „Working out Loud“ in kleinen Gruppen zu thematisieren und damit zu Erkenntnisgewinn von vielen beizutragen.
  • offen zu sein für bidirektionales Lernen, also zu die eigenen Erfahrungen lehrend weiterzugeben, und gleichzeitig die Erfahrungen anderer für sich selbst lernend zu nutzen.
  • neugierig auf Feedback und Kritik zu sein. Dazu gehört die Erkenntnis, dass gerade negatives Feedback hohen Wert besitzt. Es ist immer weniger normal, dass sich jemand die Zeit nimmt seinen Ärger in Worte zu fassen und zugleich den Mut hat, diese Worte zielgerichtet zu adressieren.
  • Empathie und emotionale Intelligenz bei sich selbst zu erkennen und erfahren genug zu sein, damit umzugehen. Ein Teil davon ist die eigene Verletzlichkeit zu erkennen und zuzulassen.
  • Aufgaben von Rollen und vor allem Rollen von Menschen zu unterscheiden.
  • großes im Kleinen zu erkennen und kleines im Großen zu erklären.
  • auf Augenhöhe mit anderen, mit der gesamten Diversität dieser Welt in Bezug auf Kulturen, Geschlechter, Alter, Erfahrungen usw. zusammenzuarbeiten und die verschiedenen Zungenschläge zu verstehen bzw. sich mit ihnen ausdrücken zu können.
  • das eigene „Warum“ zu (er)kennen und zu wissen an welchen Stellen es mit den Zielen des Netzwerks, der Organisation und der Gesellschaft übereinstimmt – und wo nicht.
  • authentisch und ehrlich – zu sich selbst und anderen – bleiben zu können.
  • offline und immer mehr auch online für das Gegenüber 100% präsent zu sein.
und sicherlich noch einige andere Dinge mehr. Ich habe den Anforderungskatalog und die Messlatte damit hoch in den Himmel gehängt. Wohl niemand (den ich kenne) wird fähig sein, bei allen Punkten einen klaren, großen Haken zu setzen. Wenn Sie jedoch an den meisten Stellen ein kleines bescheidenes Häkchen setzen können und vielleicht sogar bereit und offen genug sind an einigen Themen zu arbeiten, dann haben Sie persönlich und ihr Umfeld durch das Lesen dieses Textes viel gewonnen. Gelingt es, diese Fähigkeiten zu erkennen und auszubauen sind Sie gut gerüstet für diese vielfältige, unsichere, komplexe und mehrdeutige Zukunft. Und sie sind in einer guten Ausgangsposition um auch „digital zu führen“ – also auch „virtuell“ ihren „Followern“ jederzeit und in Sekundenbruchteilen überall auf der Welt ihre Botschaften zu vermitteln und ihnen zur Seite zu stehen. Dort finden Sie dann auch Ihre virtuellen und fluiden Teams, die – soviel ist in der Glaskugel schon zu erkennen – Ihnen gerade in dieser ZUKUNFT so sehr helfen können Ihren Weg – ganz individuell oder als Organisation und Netzwerk – zu gehen. Wenn Sie sich jetzt aufmachen wollen, versuchen Sie besser gar nicht erst alleine zu gehen. Finden sie Ihr Netzwerk, finden Sie Menschen, die da schon sind, wo Sie hin wollen. Finden Sie digitale Leader, Mentoren, Menschen und Netzwerke in und bei denen Sie Beispiele finden können und mit denen Sie sich über Ihre persönlichen, (organisations-)individuellen Herausforderungen austauschen können. Denn der Weg zu einer neuen Haltung ist lang und mühsam. Und solche Wege geht man immer besser mit guter, erfahrener Begleitung.

Digital Leadership: Werte machen den Unterschied

Wer als Führungskraft – als „Leader“ – etwas bewirken will, sollte disruptiv denken und handeln. Ein guter Leader hinterfragt und bricht vermeintlich unantastbare Regeln. Er diskutiert seine Ideen und wendet sich auch schon mal per Twitter direkt an seine Follower. Dabei werden bürokratische Dienstwege ausgehebelt, das mittlere Management oder Experten werden umgangen, Gatekeeper, Vordenker und Multiplikatoren je nach Lage der Dinge ignoriert. Diese agile Führungs- und Entscheidungskultur wird in der Businesswelt zunehmend gefordert und gefeiert. Sie ist innovativ, disruptiv, schnell und flexibel. Fehler lassen sich durch lichtschnelle Kommunikationskanäle wie Twitter rasch korrigieren und Unklarheiten durch maximale Transparenz sofort beseitigen. geschäftsfrau schaut konzentriert auf laptop Junge Unternehmen leben zunehmend die Kultur des Digital Leadership. Manche kommen mit dieser Geschwindigkeit nicht mehr mit. Warum? Woher diese Furcht vor einem Kontrollverlust? Was ist falsch daran, wenn ein Manager authentisch ist? Dass er twittert, was ihm gerade in den Sinn kommt, und schaut, was seine Aussagen bewirken? Digitale Unternehmen wie Tesla oder Google mischen ganze Branchen auf, und überall in Politik und Gesellschaft ist der Paradigmenwechsel voll im Gange. Emporstrebende Außenseiter im Establishment wie Donald Trump, der als Multimilliardär und 45. Präsident der USA gemäß der „Great Man Theory“ zu handeln glaubt, stricken sich die Welt so zusammen, wie sie ihnen gefällt und twittern einfach drauf los – ohne Rücksicht auf den Common Sense, den guten Geschmack und Rücksichtnahme gegenüber Minderheiten. Ganz ehrlich, damit hatten wir jetzt nicht gerechnet, als wir, die Business Innovation Crowd, anfingen, Digital Leadership auf allen Kanälen zu postulieren. Für uns war die Digitalisierung, waren die zunehmenden Veränderungsdynamiken der digitalen Transformation immer eine Chance auf eine bessere Welt. Vernetzung steht für mehr Teilhabe aller. Das finden wir gut. Offenheit ermöglicht mehr Vielfalt und Engagement. Wichtig für die Transformation unserer Welt. Social-Media-Apps auf dem Smartphone ermöglichen globalen Zugang zum Weltwissen. Mit der Konsequenz, dass jeder dort leben will, wo er für sich die größten Chancen sieht, zurecht zu kommen. Jetzt sind wir alle vernetzt. Jetzt nehmen alle teil. Auch diejenigen, die wir gar nicht eingeladen haben. Mit organisierter Migration als Völkerwanderung haben wir nicht gerechnet. In digitalen Echokammern ist der Widerstand so unglaublich laut und schrill geworden, dass viele Digitalpioniere erst einmal verstummen. Huch, das sollte nicht passieren. Wir hatten mit Fakten argumentiert und uns an das Gebot der Fairness gehalten. Wir hatten auf eine gute Gesellschaft gesetzt. Jetzt werden wir niedergeschrien von denen, die als Folgen der digitalen Transformation materiellen Verlust, sozialen Abstieg und Abwertung der eigenen Bedeutung befürchten. In dieser Gemengelage wird Disruption in der Wirtschaft als „gut“, in der Politik aber eher als „schlecht“ bewertet. Warum ist das so? Meine These ist, dass hier neben Kompetenz und Entschlossenheit vor allem Werte eine bedeutende Rolle spielen.

Wann ist Disruption „gut“?

Unser aktuelles gesellschaftspolitisches Szenario mit der regen Diskussion um Meinungen und öffentlichen Reden, in denen unser demokratisches System teilweise massiv infrage gestellt wird, erscheint vielerorts als unkontrollierbar. Diese Situation erinnert mich an das, was Johann Wolfgang von Goethe in seiner Ballade „Der Zauberlehrling“ beschreibt: Der Lehrling begehrt gegen die Herrschaft des Meisters auf und möchte auch mal das Sagen haben und etwas Eigenes bewirken. Also zaubert der Azubi in Abwesenheit des Meisters ein bisschen herum und lässt den Besen Wasser vom Fluss in die Badewanne bringen. Doch als sie voll ist, fehlt ihm das Zauberwort für „Schluss jetzt!“. Der Besen macht weiter – wie ein Roboter, der Zauberlehrling kann die Geister, die er rief, nicht unter Kontrolle bringen. Das Gedicht endet mit der Heimkehr des Meister, der den Zauberspuk beendet. Magic Harry Potter hogwarts Goethe hat diese Ballade in einer Zeit geschrieben, in der das Leben in Deutschland durch die Auswirkungen der Französischen Revolution aus den Fugen zu sein schien. Autoren wie Goethe und Schiller waren davon überzeugt, dass dieses Chaos nur durch eine Rückbesinnung auf überirdische Autoritäten und die ursprüngliche Ordnung zu beenden sei. Im Weltbild der Weimarer Klassik ist der Mensch nichts als ein Lehrling, der mit seinem unüberlegten Handeln und Machtstreben viel zerstören kann. Auch wenn wir diese Weltsicht von der göttlichen Allmacht vielleicht nicht teilen, so folgen wir der These, dass Disruptionen für Menschen dann erträglich sind, wenn es eine überzeugende Vision für das Danach gibt. Und einen kompetenten und mutigen Leader, der den Transformationsprozess mit Augenmaß und einem festen Ziel vor Augen vorantreibt.

BYOW – Build Your Own World

Aktuell erleben wir wieder einen Umbruch. Unsere Revolution heißt die die Digitale Revolution. Wir stehen am Anfang eines Systemübergangs von einer streng hierarchischen Ordnung mit zuverlässig und sicher funktionierenden Prozessen zu einem vernetzten, kybernetisch gesteuerten System. Hier ist alles im Flow, Kontrolle aufgrund der vielfältigen Vernetzungen nicht möglich. Wer dieses System steuern möchte, muss Leadership-Kompetenzen mitbringen und gut vernetzt sein. Leader sind jetzt diejenigen, die als Knotenpunkt, so genannter Hub, am Besten verdrahtet sind. Die im übertragenden Sinne ihre Infoautobahnen zu anderen Hubs gut ausgebaut haben, deren Highways viel befahren sind. Wenn ein Leader als Hub für viele andere Knotenpunkte überzeugend agiert, wird er einflussreich und mächtig. Seine Unterstützer sind vielfältig. Unter ihnen gibt es andere wichtige Menschen, so genannte Influencer, die aufgrund ihrer Expertise und Reichweite als Meinungsmacher genutzt werden können. Elon Musk, Gründer von PayPal, CEO des Elektroautomobilherstellers Tesla Motors, der Raumfahrtfirma Space X und und der gemeinnützigen Gesellschaft OpenAI zur Erforschung künstlicher Intelligenz, beherrscht diese Vernetzung perfekt. Er twittert Links zu motivierenden Briefe an seine Mitarbeiter bei Tesla, er lässt Kundenprobleme mit seinem Elektroauto Tesla X, die ihn per Twitter erreichen, binnen weniger Tagen lösen, und wenn ihm ein Twitterer nicht zusagt, nimmt er ihn von der Warteliste für ein neues Modell. Der serielle Gründer wird wegen seines weltweiten Impacts, seiner wirtschaftlichen Wirkkraft, als „Industrierevolutionär“ gefeiert. Ein Digital Leader agiert ähnlich wie Elon Musk. Er hinterfragt althergebrachte Gewissheiten. Und wie jeder, der Menschen in neue Welten führt, folgt der Digital Leader dem Star Trek- Motto
„Boldly go where no man has gone before!“
Klare Ziele, ehrgeizige Visionen und direkte Kommunikation heißt seine Devise. Der Digital Leader folgt der bekannten Businessregel „You can’t do today’s job with yesterday’s methods and be in business tomorrow”. Mittels One-on-One-Verhandlungen mit einflussreichen World-Leadern und einer persönlichen Kommunikation über Twitter lässt sich sein Vorhaben präziser steuern: BYOW – Build Your Own World.

Value Driven Change

Digital Leader müssen also disruptiv und innovativ sein, um den digitalen Wandel in Unternehmen und Organisationen voranzutreiben. Aber sie müssen auch digital gut vernetzt sein, um dem Führungsanspruch, den sie qua Position bzw. Amt erhalten haben, auch als Rolle zu festigen. Ein Leader, egal ob CEO, Präsident oder Aktivist, der es versteht, seine Visionen mit den Zielen vieler Menschen in Einklang zu bringen, wird erfolgreich agieren können. Damit werden Follower zu seinen Unterstüzern, aber auch zu seinem Kontrollorgan. Sie vervielfältigen seine Macht, können diese Macht aber, wenn sie sich in Massen abwenden, auch verringern. In unserer Zeit der digitalen Hypervernetzung ist vor allem derjenige ein überzeugender Anführer, der sozial kompetent genug ist, um Menschen zu verstehen, und unterschiedlichste Zielgruppen auf seine Seite zu bringen. Sein Machtinstrument: Kommunikation – offline und online. In den Filterblasen und Echokammern von Twitter, Facebook, LinkedIn & Co. lassen sich Nachrichten schnell verbreiten. Aktuell erleben wir, wie postfaktische Behauptungen schneller viral gehen als durchdachte, belegbare Tatsachen. Diese Erkenntnis ist eigentlich nicht neu, aber sie hatte in der westlichen Welt bis vor kaum Relevanz. Kein Wunder, dass unser seriöses Führungspersonal schlecht auf diese Situation vorbereitet ist. Im deutschen Mittelstand galt es lange Zeit als unseriös, Markenbildung zu betreiben und sich als love brand zu positionieren. Das Produkt und seine Qualität „Made in Germany“ sollte für sich sprechen. Es widersprach dem guten Ton, marktschreierisch zu wirken oder an seiner Reputation zu feilen. Als Folge davon sind heute alle diejenigen Leader klar im Vorteil, die wissen, wie man Massen motiviert: Indem man (scheinbar) jeden einzelnen anspricht und emotional von der eigenen Mission überzeugt. Als erfolgreiche Beispiele werden gern Steve Jobs und Martin Luther King genannt. Der eine wollte elektronische Geräte verkaufen, der andere forderte gleiche Rechte für Schwarze und Weiße. Sie hatten Mitbewerber, einige von denen vielleicht mit einem besseren Produkt. Doch Jobs und King hatten es geschafft, sich als die Verkünder der einzig richtigen Wahrheit zu positionieren: Jobs schmeichelte junge, digital affine Menschen mit der Message, dass sie als iPhone-Besitzer Pioniere sind und damit zur digitalen Elite gehören. King startete mit seinem Traum von einer gerechten Gesellschaft ein Civil Right Movement, der Menschen aller Klassen und Hautfarben berührte. I HAVE A DREAM, on white cube In beiden Fällen sahen sich Follower als Mitglieder einer großen Bewegung, einer innovativen Community. Und heute? Welche Art von Leader beherrschen aktuell die Chatrooms, Facebook-Foren und WhatsApp-Gruppen? In der fortgeschrittenen Digitalen Revolution des 21. Jahrhunderts scheint es, als beherrschten eher skrupellose Machtmenschen und populistische Demagogen den Einsatz digitaler Kommunikationsinstrumente als kompetente Führungskräfte und gemäßigte Politiker, die sich für eine gute Gesellschaft (good society) einsetzen. Die einen wollen das Beste für sich und ihre Freunde. Die anderen eine demokratische Gemeinschaft auf der Basis allgemein gültiger Werte. Dieses sind im moralischen Sinne gute Qualitäten oder Eigenschaften, wie sie alle offenen Weltreligionen und freien Staatssystemen aufzählen: Jeder Mensch hat einen (gleichen) Wert. Wir sollen nicht stehlen, lügen, morden oder neidisch sein. Es sind diese Werte, die auch im Digital Leadership eine Rolle spielen. Leader leben bestimmte Werte vor und werden damit zu Vorbildern. Sie fördern das „Gute“ im Menschen, motivieren sie mit der Aussicht, dem „richtigen“ Netzwerk anzugehören. Die Sehnsucht der Menschen nach Sinn und Wertschätzung ist es, die Digital Leader verpflichtet, wertschätzend und auf Augenhöhe zu kommunizieren. Aber auch effektiv. Ihre Aufgabe ist zum einen, ihre persönlichen Werte auf den Prüfstand zu legen. Zum anderen, ihre Kommunikationsstrategien kritisch zu überprüfen und ihre Tools gegebenenfalls zu schärfen oder gar auszutauschen. Heute gewinnt derjenige, der die meisten Menschen nachhaltig mit seiner Botschaft überzeugt. Dafür benötigen Unternehmen wie Organisationen Meinungsführer, Influencer, Markenbotschafter, die „gute Nachrichten“ verbreiten. Im unserem Zeitalter, in dem „postfaktisch“ zum Wort des Jahres gewählt wurde und fake news die Nachrichtenlage aufmischen, müssen Botschaften die Herzen der Menschen erreichen. Ein überzeugender Leader weiß dank Social Media seine Gefolgschaft gezielt zu steuern. Das von ihm produzierte Chaos, die Widersprüchlichkeit seiner Aussagen stärken ihn nur in diesem Prozess. Doch wird er sich langfristig durchsetzen können? Steht er glaubhaft für eine bessere Unternehmenskultur? Was ist mit seinen Werten?

2017 – das Jahr der großen Transformationen?

Es ist unerlässlich, den Begriff Digital Leadership mit einem Werte-Kanon zu verknüpfen, der das „Gute“ im Menschen hervorbringt und dem Erhalt unserer Erde mit seinen Ressourcen dient. Erst wenn dieses Verständnis von Businessethik in einem Unternehmen gelebt wird, wenn Menschen unabhängig von ihrer Hierarchiestufe einander mit Respekt begegnen und auch bei der geschäftlichen Wertschöpfung unsere Umwelt schonen, ist Vertrauen möglich. Vertrauen basiert auf der Gewissheit, dass sich zwar Produktionsmittel verändern können und vielleicht auch das Organisationssystem, aber nicht die Werte, die das menschliche Zusammenleben bestimmen. Erst wenn das grundsätzliche Wertesystem sichergestellt ist, werden Menschen sich mit Veränderungen auseinandersetzen und sich an die neue Zeit anpassen. Spiegel Gebäude   Zum Glück haben viele Unternehmenslenker die stabilisierende Funktion von Werten erkannt. Sie definieren ihre Werte analog zur Unternehmenskultur. Am Stärksten sind die Grundwerte, die die Entstehung einer Unternehmung motiviert haben: Das Geld seiner Investoren umweltfreundlich bzw. nachhaltig anzulegen, war das Versprechen des Gründers der GLS Bank. Bis heute sind ethisch vertretbare Geldgeschäfte, um unseren Lebensraum auch für die nachfolgenden Generationen zu erhalten, ihr Geschäftsmodell, das Kunden und Mitarbeitern gleichermaßen begeistert und miteinander vernetzt. Daraus entsteht ein weiterer Wert: Gemeinschaft durch gemeinsame Interesse an einem Thema oder einer Sache. Die Verlagsgruppe Handelsblatt hat für die Leser der WirtschaftsWoche und des Handelsblatts Communities eingerichtet, in den sich Menschen vernetzen und austauschen können, die sich für wirtschaftliche Themen interessieren. „Sagen, was ist“, lautet der mutige Leitsatz des Spiegel-Gründers Rudolph Augstein. Auf dieses Versprechen haben politisch interessierte Leser jahrzehntelang gesetzt. Es wird sich zeigen, ob das Magazin in der gesellschaftspolitisch angespannten Situation wieder zu seinem Markenkern findet und gut recherchierten, mutigen Journalismus betreiben wird. Auch für Krankenversicherungen, Kommunikationsagenturen oder Kraftfahrzeughersteller lohnt sich der Blick auf ihre Grundwerte, die sich häufig aus dem Gründungszweck ableiten lassen. Im letzten Jahr war ich viel unterwegs, habe ganz unterschiedliche Menschen und Unternehmenskulturen kennengelernt. Sie alle fragten sich, wie „Arbeiten 4.0“ oder „Digital Leadership“ bei ihnen funktionieren kann. Ihnen habe ich erzählt, dass es darum geht, die neuen technologischen Möglichkeiten so in den Unternehmensalltag zu integrieren, dass es für die Mitarbeiter leistbar, für den Unternehmer bezahlbar und für den Kunden gewinnbringend ist. Wie diese Lösungen im Einzelfall aussehen können, hängt von der Unternehmenskultur ab. Von der Bereitschaft, sich von alten Zöpfen wie Führung per Command-and-Control, Kaskaden-Entscheidungsverläufe oder Gleich-und-gleich-gesellt sich-gern-Projektteams zu trennen. Innovation ist dann möglich, wenn man keine Angst vor dem Versagen hat. Wenn eine Entscheidung, die sich im Nachhinein als falsch herausgestellt hat, nicht abgestraft, sondern als Learning für die Zukunft bewertet wird. Gerade wir Deutschen müssen lernen, mit unseren unbewussten Vorurteilen (unconscious biases) bewusst umzugehen. Wenn man gut zusammenarbeitet, weil einen gemeinsame Werte und Ziele verbinden. Teams funktionieren dann gut, wenn Entscheidungen im Konsens getroffen werden. In meinen Workshops zu Digital Leadership und zeitgemäßen Kommunikationsstrategien habe ich erlebt, wie Menschen sich im Alltag von der Vielzahl der Aufgaben und Anfordernisse überfordert fühlen, wenn es kein verbindliches Wertesystem gibt, an dem sie sich orientieren können und das ihnen hilft, Prioritäten zu setzen. Dabei spielt es eine große Rolle, dass diese Grundwerte sinnstiftend und damit gemeinschaftsfördernd sind. Flow entsteht da, wo Innovationen möglich sind, weil Unternehmenskultur und Mitarbeitererwartungen übereinstimmen. Gerade in der heutigen Zeit, in der Wut, Widerspruch und Hass für viele – zumeist enttäuschte – Menschen sinnstiftend zu werden scheinen, hängen Erfolg und Überlebensfähigkeit in allen Bereichen der Wirtschaft von der Innovationsfreudigkeit ihrer Führungskräfte ab, von ihrer Bereitschaft und ihrem Vermögen, ihre Mitarbeiter zu motivieren und ihre Projekte den hohen Veränderungsdynamiken zu Trotz mittels ihrer Werte zu steuern und gewinnbringend voranzutreiben. Wenn ich von Grundwerten schreibe, dann meine ich auch die Anerkennung von Leistung durch Beachtung und Lob. Wenn Mitarbeiter über ihre Grenzen gehen, um die Anforderungen zu erfüllen, aber den Eindruck gewinnen, dass dies weder gesehen noch gewürdigt wird, dann geben sie irgendwann auf. Sie kündigen oder ziehen sich in innerlich zurück. Vielleicht werden sie einfach nur still, weil den Lauten schon längst gekündigt worden ist. Sie drohen zu Schläfern, Gefährdern oder stillen Aktivisten im Unternehmen zu werden, die in geheimen Facebookgruppen Plots gegen ihre „Chefs aus der Hölle“ oder gar das Unternehmen schmieden. In der Gemeinschaft der ewig Unzufriedenen fühlen sie sich verstanden, hier haben sie eine sinnvolle Aufgabe und damit ihr Leben einen Sinn. So weit darf es gar nicht erst kommen. Stillstand bedeutet Rückschritt. Innerer Widerstand kann ein Unternehmen in die Insolvenz treiben. Ich bin fest davon überzeugt, das 2017 das Jahr der gelebten Transformation werden wird. 2016 hat jeder Unternehmer verstanden, dass wir handeln müssen. 2017 wird das Jahr, in dem Digital Leader vorleben, was getan werden muss: die Digitalisierung voranzutreiben und zu nutzen für menschenwürdiges Leben und Arbeiten im digitalen Wandel. Indem wir für unsere Visionen einstehen und für eine Kultur, in der Führungskräfte inspirieren, motivieren und all denen Orientierung bieten, die bereit sind, gemeinsam der Zukunft entgegen zu gehen, gibt es keinen Platz für Rückschritt und Regression. Neue Ideen, Produkte und Prozesse entstehen da, wo eng zusammengearbeitet wird.
„Kooperation ist ein Muss für die Bürger unserer Welt“,
twitterte kürzlich Jan Wörner (@janwoerner), Generaldirektor der European Space Agency ESA. Tschüss Zauberlehrling. Hallo, Boldy go!  

Über die Autorin:

Christiane Brandes-VisbeckDie Kommunikationswissenschaftlerin Christiane Brandes-Visbeck beschäftigt sich mit den Auswirkungen der digitalen Transformation in Unternehmen auf Kommunikation, Arbeitsprozesse und Führung. Christiane Brandes-Visbeck betreibt seit 2004 ihre Beratungsagentur Ahoi Consulting. Darüber hinaus hält sie Vorträge auf Konferenzen und Innovationsfestivals, tritt bei Podiumsdiskussionen auf, lehrt an der FOM Hochschule für Ökonomie und Management in Hamburg „Leadership“, „Business Ethics“ und „Media Industry“. Nach ihrem Magister-Abschluss hat Brandes-Visbeck in ihren Funktionen als TV-Produzentin, Online-Chefredakteurin und Director Content Business Development in Hamburg bei der Bertelsmann AG die digitale Transformation in den Medien vorangetrieben. Zwischenzeitlich hat sie als Vertretungskorrespondentin aus New York City berichtet und bis 2012 als Bereichsleiterin Personal und Kommunikation bei der Sparda Bank Hannover eG innovative Tools und Prozesse eingeführt. Brandes-Visbeck leitet seit 2015 das Hamburger Quartier des bundesweiten Digitalnetzwerks Digital Media Women e.V. und berät im Expert Board die Social Media Week Hamburg bei ihrer Programmplanung.

Digital Leadership – Unternehmenskultur 4.0

Digitalisierung bedeutet mehr als die Vernetzung der Fabriken, die durch das Schlagwort Industrie 4.0 derzeit überall propagiert wird. Längst geht es nicht mehr nur um Technik, sondern um Lebensformen. Technologischer Wandel geht mit sozialen Veränderungen einher. Die digitale Transformation erfasst inzwischen alle Lebens- und Arbeitsbereiche. Sie verändert die Art und Weise wie wir miteinander kommunizieren, wie wir Daten austauschen und Informationen gewinnen. Während wir Digitalisierung und Vernetzung mittlerweile als festen Bestandteil unseres Alltags erleben, tun sich Unternehmen jedoch oftmals schwer, diese als Teil ihrer Unternehmenskultur zu verstehen und in ihre Strategie zu integrieren. Sie halten an alten Geschäftsmodellen und Managementkonzepten fest, die lange vor der digitalen Transformation entwickelt wurden. Veraltete Organisationsstrukturen und Hierarchien prägen den Alltag in den Unternehmen. Um eine Unternehmenskultur 4.0 zu schaffen, ist jedoch ein zeitgemäßer Digital Leadership nötig.

Wie die Digitalisierung unseren Alltag verändert

Digitalisierung und Vernetzung spielen in Zeiten des Internets in allen Lebensbereichen eine immer größere Rolle. Social-Media-Dienste ermöglichen es uns, schnell und unkompliziert Text-, Sprach-, Bild- und Videonachrichten auszutauschen. Mithilfe von Filehosting-Diensten wie Dropbox können wir leicht auch größere Dateien anderen zugänglich machen. In Zukunft wird die Kommunikation mehr und mehr durch das Internet bestimmt sein. Der Wandel hat auch die Medienwelt und die Art und Weise, wir wir uns informieren, erfasst. Über den täglichen Newsfeed bei Twitter und Facebook erfahren wir über das Internet schon morgens in der U-Bahn, was in der Welt da draußen gerade geschieht. Mit dem Smartphone stets in Reichweite können wir uns den ganzen Tag über mit einem Klick auf dem Laufenden halten. Durch den dem Newsfeed zugrundeliegenden Algorithmus sind die Nachrichten auf unsere persönlichen Lesepräferenzen abgestimmt. Wir können selbst entscheiden, ob wir die Nachricht nur in Kurzform lesen oder ob wir die via Social Media angeteaserten und verlinkten Zeitungsartikel oder Blogartikel komplett lesen, wenn uns das Thema besonders interessiert. Digital Leadership

Arbeit 4.0: Neues Arbeiten in Zeiten der Digitalisierung

Genauso wie sich unser Kommunikations- und Leseverhalten durch die neuen digitalen Möglichkeiten transformiert, verändert sich im Zuge dieser digitalen Transformation auch die Art und Weise, wie wir arbeiten. Collaboration Tools wie Slack vereinfachen etwa die Kommunikation im Unternehmen. Software-Lösungen bieten Dokumentenmanagementsysteme, mit denen der Wissenstransfer im Unternehmen vereinfacht wird. Wissen ist dadurch kein Herrschaftswissen mehr, das eifersüchtig gehütet wird, sondern es wird schnell und unkompliziert geteilt; Informationen sind frei zugänglich. Das vereinfacht die Kommunikation im Unternehmen und wird auch von außen positiv wahrgenommen, denn Kunden schätzen transparente Unternehmen. Durch die zunehmende Vernetzung nehmen in allen Unternehmensbereichen Beweglichkeit und Geschwindigkeit zu. Doch in der derzeitigen Phase der digitalen Transformation muss in Führung und Management erst einmal mit den neuen digitalen Möglichkeiten umgegangen werden. Intern müssen praktisch alle Aufgaben überdacht und angepasst werden; die Zusammensetzung von Teams wird verändert, neue Bereiche und Positionen entstehen. Brainstorming Business Vision Teamwork Casual Concept Hier ist das Management gefordert, das zur Schaffung einer neuen Unternehmenskultur eine Strategie entwickeln muss.

Digital Leadership in volatilen, unsicheren und komplexen Zeiten (VUCA)

Damit die Mitarbeiter den Wandel in der Unternehmenskultur mittragen, ist es wichtig, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitern Orientierung bei Veränderungen geben. Dazu ist es notwendig, dass sich die mit den neuen digitalen Prozessen einhergehende Agilität und Dynamik auch auf die Art und Weise der Führung überträgt. In volatilen, unsicheren und komplexen Zeiten (VUCA) muss die Führung in der tagtäglichen Arbeit immer wieder angepasst werden, Führungskräfte müssen agil und anpassungsfähig sein, sich auf kommunikative Prozesse einlassen und permanent offen für Veränderungen sein. Dabei sollten sie stets die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter im Blick haben und diesen mehr Handlungsspielräume geben, denn, so beobachtet Leadership-Experte Lutz W. Eichler,
„wer den Kampf ums Talent gewinnen will, muss dem Talent erst einmal freie Hand lassen“.

Charakteristika agiler Führung:

  • Akzeptanz schaffen: Vorbild sein, Zuversicht wecken (Mitarbeiter muss sich mit Führungskraft identifizieren können; Glaubwürdigkeit)
  • Motivieren: Fähigkeit, begeistern zu können, Mitarbeiter inspirieren, anregen, Stimulation und Herausforderungen schaffen
  • Feedback geben: stete Rückmeldung, faire Kritik, Lob, Anerkennung, individuelle Förderung, Coaching, situationsgerechte Förderung
  • Umsetzungsstärke zeigen: ergebnisorientiert handeln, über Widerstände hinwegsetzen
Durch die Schaffung einer neuen, offeneren Kommunikationskultur im Unternehmen werden Mitarbeiter in die Lage versetzt, durch freies Denken („Thinking outside the box“) Bestehendes zu hinterfragen, neue Lösungen und Wege zu finden und Innovationen zu schaffen. In Zeiten der Digitalisierung ist das dringend notwendig, damit Unternehmen überlebensfähig bleiben. Eine mitarbeiterorientierte Form der agilen Führung, die auf die intrinsische Motivation der Mitarbeiter vertraut, ist die zeitgemäße Alternative zu dem, was Digital Leadership-Expertin Christiane Brandes-Visbeck als die vorherrschende Command-and-Control-Kultur“  bezeichnet und die für sie den „Chef aus der Hölle“  charakterisiert. Der erste Schritt zur Unternehmenskultur 4.0 ist also die Abkehr von veralteten Managementkonzepten und Führungsweisen und die Spiegelung der Agilität und Dynamik der in den Unternehmen zunehmenden digitalen Prozesse in einer neuen Art und Weise der Führung, dem Digital Leadership.   Weiterführende Lektüre:
  • Christiane Brandes-Visbeck: Create your Future: Wie Sie zum Digital Leader werden und Ihr Team zum Erfolg führen
  • Leila Summa: Digitale Führungsintelligenz: Adapt to win. Wie Führungskräfte sich und ihr Unternehmen fit für die digitale Zukunft machen
  • Holger Schmidt und Tobias Kollmann: Deutschland 4.0: Wie die Digitale Transformation gelingt
  • Tim Cole: Digitale Transformation. Warum die deutsche Wirtschaft gerade die digitale Zukunft verschläft und was jetzt getan werden muss!
  • Niels Pfläging: Führen mit flexiblen Zielen. Praxisbuch für mehr Erfolg im Wettbewerb
  • Lutz W. Eichler: Führung rockt! Wie Sie bei Ihren Mitarbeitern ein Klima für freies Denken und Innovationen schaffen