Mit Software gegen Fachkräftemangel

Die Nachrichten sind alarmierend: „Fachkräftemangel wird für Deutschland zum Umsatz-Killer“ titelt die Welt am 5. November; „Fachkräftemangel bremst Deutschlands Mittelständler“ legen die Stuttgarter Nachrichten nach.

Grundlage ist eine Studie, deren Ergebnisse kaum überraschen: Eine Umfrage des Marktforschungsinstituts GfK unter 800 mittelständischen Unternehmen in Deutschland zeigt, dass es brennt auf dem deutschen Arbeitsmarkt. 97 Prozent der Unternehmen finden nicht genügend qualifizierte Bewerber. 88 Prozent empfinden den Markt gar als „leergefegt“.

Fachkräftemangel kostet Umsatz

Der Fachkräftemangel hat weitreichende Folgen für die Wirtschaft. Investitionen werden verschoben, Projekte abgeblasen, Termine überschritten und Aufträge abgelehnt. 28 Prozent der Firmen verzichten auf Umsatz – und das trotz erheblicher Überstunden der vorhandenen Belegschaften.

Zukunftsinvestitionen scheitern am Fachkräftemangel

Ausgerechnet die digitale Transformation entwickelt sich zur Hängepartie. Wegen des Mitarbeitermangels verschieben viele Firmen ihre Digitalisierungsprojekte oder IT-Investitionen. Dabei sind diese Bereiche absolut zukunftsentscheidend. In vielen Branchen entscheidet der Grad der Digitalisierung und Automatisierung darüber, welches Unternehmen im Wettbewerb besteht und welches nicht. Wer heute seine IT-Investitionen aufschiebt, kann schon morgen große Probleme bekommen.

Kaum verwunderlich: IT-Spezialisten sind besonders begehrt – und besonders rar. 29 Prozent der großen Mittelständler, die unter Fachkräftemangel leiden, konnten aus diesem Grund IT-Projekte nicht umsetzen. 

IT Fachkräfte

Der Wettbewerb um die besten Köpfe treibt die Löhne nach oben. Kleinere Unternehmen leiden darunter stärker als große. Denn sie können die von anderen Unternehmen angebotenen Löhne nicht bezahlen.

Unternehmen nicht attraktiv genug

Rund die Hälfte der Befragten stellen fest, dass die Suche nach Talenten gar nicht an den Gehaltsvorstellungen scheitert. Stattdessen sei ihr Unternehmen wohl nicht attraktiv genug.

Fast ebenso viele Unternehmen sehen in ihrem abgelegenen Standort eine Ursache für die Recruiting-Probleme. Begehrte Fachkräfte können aus mehreren Stellenangeboten wählen. Da zieht so mancher lieber nach Stuttgart als in die Schwäbische Alb.

Attraktivität als Arbeitgeber steigern

Wenn die Firmen schon erkannt haben, dass ihre Attraktivität als Arbeitgeber zu wünschen übriglässt, dann sollten sie etwas dagegen tun. Selbsterkenntnis ist bekanntlich der erste Weg zur Besserung.

Arbeitsplatz
Ist die Software up-to-date?

 

Um die eigene Attraktivität zu steigern lohnt es sich, zu fragen, was moderne Arbeitnehmer wollen.

Was wollen Arbeitnehmer?

Eine Studie eines Büromöbelherstellers fand heraus, dass sich die Arbeitnehmer ergonomischere Arbeitsplätze wünschen. Die IG-Metall ermittelte mit einer groß angelegten Befragung, dass Beschäftigte kürzere Arbeitszeiten wollen und sich für Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz kaum interessieren. Softwarehersteller finden heraus, dass sich Arbeitnehmer über veraltete Software beschweren. Und Elternverbände stellen fest, dass mehr Home Office und Teilzeitmodelle ein Schritt in die richtige Richtung sind. Der Verband der Physiotherapeuten schwört auf Massagen am Arbeitsplatz. Cui bono? fragt sich da der aufmerksame Leser.

Die folgenden Erkenntnisse stammen aus verlässlichen, neutralen Quellen.

Generation Y will Selbstverwirklichung

Anders als der DGB berichten neutrale Studien, dass die Generation Y mehr Wert auf sinnerfülltes Arbeiten, Freiräume, Familienfreundlichkeit und Selbstverwirklichung legt als frühere Generationen. Die jungen Leute finden Konzept für Neues Arbeiten gut.

Lob und Anerkennung

Das ist ein ganz wichtiger Punkt. Gute Mitarbeiter freuen sich über Lob und Anerkennung. Incentives binden wertvolle Talente an Ihr Unternehmen. Wer Wertschätzung erfährt, lässt sich nicht so leicht abwerben.

Der Führungsstil sollte nicht autoritär sein, sondern die Mitarbeiter fördern und motivieren. Offenes Lob, aber auch konstruktive Kritik, sind dabei wichtig. Auch geldwerte Incentives kommen in Betracht, zum Beispiel ein Bonus, eine Urlaubsbeihilfe oder ein Dienstwagen. Gemeinsame Betriebsfeiern und Ausflüge stärken den Zusammenhalt.

Urlaub und Weiterbildung

Genügend Urlaub steht bei vielen Arbeitnehmern weit oben auf der Wunschliste. Die wenigsten würden für einen neuen Arbeitgeber auf Urlaub verzichten. Auch Weiterbildung steht hoch im Kurs, dient sie doch der persönlichen Weiterentwicklung und zeigt, dass der Chef sich für den Mitarbeiter interessiert. Fast 90 Prozent der Arbeitnehmer würden sich über eine Weiterbildung freuen, aber nur knapp die Hälfte bekommt tatsächlich eine angeboten.

Flexible Arbeitszeiten und Familienfreundlichkeit

Arbeitnehmer möchten ihre schmale Freizeit nicht auch noch im Stau verbringen. Flexible Arbeitszeitmodelle geben den Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre Arbeitszeiten auf ihre Bedürfnisse abzustimmen: Außerhalb der Stoßzeiten zur Arbeit fahren, in der Familienphase die Arbeitszeit reduzieren, gelegentlich auch einmal im Home-Office arbeiten, die Hobbies mit der Arbeit in Einklang bringen – immerhin rund drei Viertel der Arbeitnehmer hegen diese nachvollziehbaren Wünsche.

Eine wahre Geschichte: Mitten im größten IT-Fachkräftemangel fand eine erfahrene Informatikerin, ihres Zeichens Datenbankadministratorin, keine Arbeit. Warum? Weil sie ein Kind bekommen hatte und nur 30 Stunden zur Verfügung stehen konnte. Wer als Arbeitgeber solche Bewerber ziehen lässt, hat das Recht verwirkt, einen Fachkräftemangel zu beklagen.

Geld macht nicht glücklich

…aber es beruhigt, sagt eine Volksweisheit. Faire Bezahlung sollte selbstverständlich sein. Das bedeutet: Sie sollten bei der Entlohnung im Branchenvergleich mindestens im Mittelfeld liegen.

Stärken betonen, Schwächen kompensieren

In der Realität hängt es stark von Branche, Standort und der eigenen Firmenkultur ab, welche Arbeitsmodelle die Attraktivität Ihrer Firma als Arbeitgeber steigern können. Werfen Sie doch einmal einen Blick darauf, was Sie haben und was Ihnen fehlt. Dann können Sie bei der Personalsuche Ihre Stärken besser ins Licht rücken und Ihre Schwächen kompensieren.

  • Haben Sie einen attraktiven Standort und eine gute IT-Ausstattung? Dann könnten mehr Flexibilität und bessere Löhne die Antwort sein.
  • Ist Ihre Branche unattraktiv und Ihre Firmenzentrale in Posemuckel? Dann können Sie vielleicht mit einer tollen Arbeitsplatz-Ausstattung, gutem Betriebsklima und einem Betriebskindergarten punkten.
  • Suchen Sie verzweifelt IT-Personal und können es in hundert Kilometer Umkreis nicht finden? Dann verwenden Sie doch Cloud-Software und sparen Sie sich das Personal für Wartung und Administration eigener Server!
  • Brauchen Sie mehr Wirtschaftsinformatiker, Marketing-Leute, Betriebswirte, Logistik-Fachkräfte? Dann bilden Sie doch selbst welche aus. Viele Studierende in dualen Studiengängen freuen sich über eine Chance.

Software als Helfer in der Not

Und jetzt folgt das unvermeidliche Lob der aktuellen Software. Denn nach wie vor schöpfen die meisten Unternehmen die Effizienzpotenziale etwa eines ERP-Systems oder einer Cloud-Lösung nicht komplett aus.

Cloud bringt die Arbeit zum Mitarbeiter

Dabei kann Cloud-Software ein kleines Wunder vollbringen: Wenn der Mitarbeiter nicht zur Firma kommen kann, bringt sie die Firma zum Mitarbeiter. So kann ein deutsches Unternehmen beispielsweise einen Entwickler auf den Philippinen beschäftigen. Nicht etwa per Outsourcing, sondern als Angestellten.

e-Collaboration für Job Sharing

Moderne ERP-Systeme machen Workflows stabil, Prozesse transparent und Informationen zugänglich. In einem solchen Umfeld ist es kein Problem mehr, eine Arbeitsstelle auf zwei oder mehr Personen aufzuteilen.

ERP-Software, CRM und Dokumentenmanagementsysteme bilden eine ideale Plattform für die elektronische Zusammenarbeit, neudeutsch: eCollaboration. Die Informationen fließen nahtlos von einer Kollegin zur nächsten. Die kann dann ihre Arbeit genau dort aufnehmen, wo ihre Job Sharing-Partnerin aufgehört hat.

(Digital) Leadership: Alles ganz einfach – und einfach nicht zu machen

Sie wollen Erfolg? Sie wollen sich von dieser blöden „Digitalen Transformation“ und „New work“ und all dem Mist nicht die Butter vom wohlverdienten Management-Führungsbrot nehmen lassen? Sie wollen noch 10 Jahre einfach nur ihren Job (als Führungskraft) weitermachen, hier mal eine Fortbildung und da mal eine Beförderung? Dann machen Sie so weiter, wie bisher! Kann man schließlich machen, bzw. riskieren, ist dann aber wahrscheinlich Kac… Warum – weil Sie die Rechnung ihres Berufslebens dann nicht mit der Wirtschaftswelt von heute (und morgen) gemacht haben. Weil diese Wirtschaftswelt uns heute nicht nur mit dem „Digitalen“ anbrüllt, sondern weil sie immer mehr vormals so wunderbar geschlossene Unternehmenssysteme gnadenlos aufbricht und zu offenen Systemen macht. Zu offenen Systemen in denen Ihnen plötzlich jeder dahergelaufene Hinz und Kunz reinredet. Sie sind, wie wir alle, die wir mitten in unserem Arbeitsleben stehen, in gefühlten Augenblicken aus der kuscheligen Wolke Sieben des eindeutigen, klaren Management von Prozessen, Zahlen und Menschen im Nebel des Grauens komplexer Interaktionen und unabsehbarer Kommunikationsstränge gelandet. Nicht nur in E-Mails, sondern bei allem, was der Job und die Zusammenarbeit mit anderen so mit sich bringt. Heute gewinnt nicht mehr, wer das Budget am besten verwaltet, wer Produktlebenszyklen mit kleinen Verbesserungen ewig verlängert oder wer die wenigsten Fehler macht. Heute gewinnt wer den Mut hat „loszulassen“. Heute gewinnt, wer sich einen Sch… darum kümmert, ob er mal ein Projekt in den Sand setzt. Heute gewinnt, wer die Kunst des „Leadership“ beherrscht und wer es schafft, die alten Paradigmen zu überwinden und neue Wege geht um Menschen hinter einem gemeinsamen Ziel zusammenzubringen. Leadership und Netzwerke sind heute, dass, was vor 105 Jahren Management und Linienorganisationen waren. Der nächste große Sprung um Unternehmen zeitgemäß und zukunftsorientiert zu führen. Das Problem ist nur: Weder lässt sich Leadership erlernen, noch lassen sich Netzwerke am grünen Tisch aufbauen. Wir springen gerade vom Zeitalter klarer, einfacher Managementideologien mitten hinein in das Zeitalter des Verständnisses von Organisationen als organisch, lebendige Gebilde. Nichts hat uns auf diesen Sprung vorbereiten können und daher stehen wir an einem Punkt, an dem neue Ideen gefordert sind, um Unternehmen heute für die ZUKUNFT auszurichten. Doch haben wir noch keine eindeutigen oder einfachen Konzepte, um dieses Neue irgendwo tatsächlich „erlernen“ zu können. Denn – all diese „Neue“ ist so anders und vielfältig, dass die alten Lehr- und Lernwege dafür nicht mehr passen. Wann immer neue Aufgaben zu vage waren, um sie in ein Lehrkorsett zu zwingen, haben wir Menschen uns eines Kunstgriffs bedient. Wir haben dann begonnen, das Neue als eine neue Haltung zu verstehen. Als eine Haltung, die es zu verinnerlichen und sich anzueignen gilt. Und auch Leadership ist heute vor allem genau das: eine Haltung. Leadership ist nur in seien Grundzügen erlernbar, aber es ist erleb- und entwickelbar. Dabei ist dieser Weg manchmal unkomfortabel, er ist immer mal schwierig und er braucht an vielen Stellen Mut – jedoch erfüllt er damit immerhin einige der wichtigsten Kriterien sich als attraktives, neuzeitliches Abenteuer darzustellen. Ausgang ungewiss und Entlohnung nicht absehbar – ABER es ist der wohl beste Weg, um für sich selbst und die Menschen der Umgebung persönlichen und gemeinsamen Wachstum zu ermöglichen. Nicht (nur) für die Arbeit, sondern vor allem auch für’s Leben.

Worum geht es bei „Leadership“ und warum jetzt?

Wenn Sie ihr (Beruf(ung)s-)Leben noch vor sich hätten – womit würden Sie lieber starten. Mit dem Bewusstsein, dass sie gut vorbereitet sind auf das was kommt, oder wenn sie das Gefühl hätten ständig am Rand des Erfahrungs-/Wissens-/Fähigkeitsabgrunds zu stehen? Ich behaupte, dass viele Unternehmen sehen, wie sich die Büchse der Pandora der sich verändernden Umwelt geöffnet hat und das sie noch gebannt davor stehen und darauf warten, dass ihr doch nur die Hoffnung entsteigt. Viele stehen am Rand der Krise, die Vorzeichen deutlich absehbar, und versuchen dennoch sich weg zu ducken, den Gürtel enger zu schnallen, die Strukturen zu verschlanken, die Zahlen zu redigieren. Doch damit entkommt man der Krise nicht. Gleichzeitig erleben wir die Renaissance von Netzwerken. Social Media und immer mehr auch unternehmensinterne Soziale Netze (ESN) erweisen sich immer weiter wachsender Beliebtheit. Auch, weil sie tatsächlich imstande sind die Krisen zu mildern, weil sie Austausch und Dialog erlauben und so helfen zu realisieren und zu reflektieren. Sie sind damit auch imstande die Erkenntnis wachsen zu lassen, dass es gemeinsame Wege aus der Krise geben kann. Und damit, mit dem Wissen um den Wert der Netzwerke, sind wir mitten im Leadership gelandet. Harald Schirmer hat eine mehr als bemerkenswerte Zusammenstellung von Eigenschaften eines „digital“ Leaders bzw. „Leaders in the digital age“ auf Slideshare geteilt. Ich möchte versuchen, darauf aufzubauen, um so eine Perspektive auf die Eckpfeiler dieses persönlichen und für die Organisation so wichtigen Fühl-, Denk-, und Handlungsrahmens von Leadership zu eröffnen. Es geht im Kern – wie bei Führung – darum Einfluß zu nehmen, jedoch nicht durch Macht per Dekret, sondern durch Macht durch Anerkennung. Diese Anerkennung hat vielfältige Gesichter. Sie kann aus der Anerkennung von Leistung, aus der Anerkennung von Meinung oder aus einem der viele anderen Gründe für eine gute Reputation entspringen. Immer wirkt diese Anerkennung jedoch, indem sie dazu führt, dass Menschen zuhören, wertschätzen und diesem „Leader“ aus freien Stücken folgen.

Was steckt drin im „Leadership“

Es ist immer die ganz persönliche Kombination und Ausprägungen von Eigenschaften und Fähigkeiten, zum Beispiel
  • aktiv zu kommunizieren, d.h. zuzuhören, zu verstehen, wiederzugeben, zu argumentieren und weiterzugeben, was gesagt wurde. Dabei auch zu differenzieren zwischen dem Gesagten, dem Gedachten und dem Gemeinten – und all dem was zu dieser Aussage geführt hat.
  • Dialoge anzustoßen, zu führen und zu moderieren.
  • Netzwerke aufzubauen und zu erweitern, nicht (nur) zur Stärkung der eigenen Position, sondern um anderen Interaktion zu ermöglichen.
  • neue tiefgründige Verbindungen aufzubauen und immer wieder auch andere, uneigennützig, miteinander zu verbinden. Sie bauen damit – (un)bewusst immer weiter ihre und die Netzwerke anderer aus.
  • hinter die Fassaden zu blicken und den ganzen Menschen, die ganze Organisation dahinter zu erfassen, zu erkennen und zu verstehen – wenn denn der Blick gewährt wird.
  • klar und dennoch flexibel zu (re-)agieren, aus Irrtümern zu lernen und sich nicht zu scheuen Transparenz zu machen, woran man selbst gescheitert ist, woraus man gelernt hat und womit man Erfolg hatte. Das ist was Adaptionsfähigkeit und Agilität ausmacht.
  • Verantwortung zu übernehmen und zugleich vertrauensvoll Verantwortung echt und vollständig zu delegieren.
  • Ideen, Wissen, Erfahrungen und Meinungen zu teilen. Im „Working out Loud“ in kleinen Gruppen zu thematisieren und damit zu Erkenntnisgewinn von vielen beizutragen.
  • offen zu sein für bidirektionales Lernen, also zu die eigenen Erfahrungen lehrend weiterzugeben, und gleichzeitig die Erfahrungen anderer für sich selbst lernend zu nutzen.
  • neugierig auf Feedback und Kritik zu sein. Dazu gehört die Erkenntnis, dass gerade negatives Feedback hohen Wert besitzt. Es ist immer weniger normal, dass sich jemand die Zeit nimmt seinen Ärger in Worte zu fassen und zugleich den Mut hat, diese Worte zielgerichtet zu adressieren.
  • Empathie und emotionale Intelligenz bei sich selbst zu erkennen und erfahren genug zu sein, damit umzugehen. Ein Teil davon ist die eigene Verletzlichkeit zu erkennen und zuzulassen.
  • Aufgaben von Rollen und vor allem Rollen von Menschen zu unterscheiden.
  • großes im Kleinen zu erkennen und kleines im Großen zu erklären.
  • auf Augenhöhe mit anderen, mit der gesamten Diversität dieser Welt in Bezug auf Kulturen, Geschlechter, Alter, Erfahrungen usw. zusammenzuarbeiten und die verschiedenen Zungenschläge zu verstehen bzw. sich mit ihnen ausdrücken zu können.
  • das eigene „Warum“ zu (er)kennen und zu wissen an welchen Stellen es mit den Zielen des Netzwerks, der Organisation und der Gesellschaft übereinstimmt – und wo nicht.
  • authentisch und ehrlich – zu sich selbst und anderen – bleiben zu können.
  • offline und immer mehr auch online für das Gegenüber 100% präsent zu sein.
und sicherlich noch einige andere Dinge mehr. Ich habe den Anforderungskatalog und die Messlatte damit hoch in den Himmel gehängt. Wohl niemand (den ich kenne) wird fähig sein, bei allen Punkten einen klaren, großen Haken zu setzen. Wenn Sie jedoch an den meisten Stellen ein kleines bescheidenes Häkchen setzen können und vielleicht sogar bereit und offen genug sind an einigen Themen zu arbeiten, dann haben Sie persönlich und ihr Umfeld durch das Lesen dieses Textes viel gewonnen. Gelingt es, diese Fähigkeiten zu erkennen und auszubauen sind Sie gut gerüstet für diese vielfältige, unsichere, komplexe und mehrdeutige Zukunft. Und sie sind in einer guten Ausgangsposition um auch „digital zu führen“ – also auch „virtuell“ ihren „Followern“ jederzeit und in Sekundenbruchteilen überall auf der Welt ihre Botschaften zu vermitteln und ihnen zur Seite zu stehen. Dort finden Sie dann auch Ihre virtuellen und fluiden Teams, die – soviel ist in der Glaskugel schon zu erkennen – Ihnen gerade in dieser ZUKUNFT so sehr helfen können Ihren Weg – ganz individuell oder als Organisation und Netzwerk – zu gehen. Wenn Sie sich jetzt aufmachen wollen, versuchen Sie besser gar nicht erst alleine zu gehen. Finden sie Ihr Netzwerk, finden Sie Menschen, die da schon sind, wo Sie hin wollen. Finden Sie digitale Leader, Mentoren, Menschen und Netzwerke in und bei denen Sie Beispiele finden können und mit denen Sie sich über Ihre persönlichen, (organisations-)individuellen Herausforderungen austauschen können. Denn der Weg zu einer neuen Haltung ist lang und mühsam. Und solche Wege geht man immer besser mit guter, erfahrener Begleitung.

Digital Leadership: Werte machen den Unterschied

Wer als Führungskraft – als „Leader“ – etwas bewirken will, sollte disruptiv denken und handeln. Ein guter Leader hinterfragt und bricht vermeintlich unantastbare Regeln. Er diskutiert seine Ideen und wendet sich auch schon mal per Twitter direkt an seine Follower. Dabei werden bürokratische Dienstwege ausgehebelt, das mittlere Management oder Experten werden umgangen, Gatekeeper, Vordenker und Multiplikatoren je nach Lage der Dinge ignoriert. Diese agile Führungs- und Entscheidungskultur wird in der Businesswelt zunehmend gefordert und gefeiert. Sie ist innovativ, disruptiv, schnell und flexibel. Fehler lassen sich durch lichtschnelle Kommunikationskanäle wie Twitter rasch korrigieren und Unklarheiten durch maximale Transparenz sofort beseitigen. geschäftsfrau schaut konzentriert auf laptop Junge Unternehmen leben zunehmend die Kultur des Digital Leadership. Manche kommen mit dieser Geschwindigkeit nicht mehr mit. Warum? Woher diese Furcht vor einem Kontrollverlust? Was ist falsch daran, wenn ein Manager authentisch ist? Dass er twittert, was ihm gerade in den Sinn kommt, und schaut, was seine Aussagen bewirken? Digitale Unternehmen wie Tesla oder Google mischen ganze Branchen auf, und überall in Politik und Gesellschaft ist der Paradigmenwechsel voll im Gange. Emporstrebende Außenseiter im Establishment wie Donald Trump, der als Multimilliardär und 45. Präsident der USA gemäß der „Great Man Theory“ zu handeln glaubt, stricken sich die Welt so zusammen, wie sie ihnen gefällt und twittern einfach drauf los – ohne Rücksicht auf den Common Sense, den guten Geschmack und Rücksichtnahme gegenüber Minderheiten. Ganz ehrlich, damit hatten wir jetzt nicht gerechnet, als wir, die Business Innovation Crowd, anfingen, Digital Leadership auf allen Kanälen zu postulieren. Für uns war die Digitalisierung, waren die zunehmenden Veränderungsdynamiken der digitalen Transformation immer eine Chance auf eine bessere Welt. Vernetzung steht für mehr Teilhabe aller. Das finden wir gut. Offenheit ermöglicht mehr Vielfalt und Engagement. Wichtig für die Transformation unserer Welt. Social-Media-Apps auf dem Smartphone ermöglichen globalen Zugang zum Weltwissen. Mit der Konsequenz, dass jeder dort leben will, wo er für sich die größten Chancen sieht, zurecht zu kommen. Jetzt sind wir alle vernetzt. Jetzt nehmen alle teil. Auch diejenigen, die wir gar nicht eingeladen haben. Mit organisierter Migration als Völkerwanderung haben wir nicht gerechnet. In digitalen Echokammern ist der Widerstand so unglaublich laut und schrill geworden, dass viele Digitalpioniere erst einmal verstummen. Huch, das sollte nicht passieren. Wir hatten mit Fakten argumentiert und uns an das Gebot der Fairness gehalten. Wir hatten auf eine gute Gesellschaft gesetzt. Jetzt werden wir niedergeschrien von denen, die als Folgen der digitalen Transformation materiellen Verlust, sozialen Abstieg und Abwertung der eigenen Bedeutung befürchten. In dieser Gemengelage wird Disruption in der Wirtschaft als „gut“, in der Politik aber eher als „schlecht“ bewertet. Warum ist das so? Meine These ist, dass hier neben Kompetenz und Entschlossenheit vor allem Werte eine bedeutende Rolle spielen.

Wann ist Disruption „gut“?

Unser aktuelles gesellschaftspolitisches Szenario mit der regen Diskussion um Meinungen und öffentlichen Reden, in denen unser demokratisches System teilweise massiv infrage gestellt wird, erscheint vielerorts als unkontrollierbar. Diese Situation erinnert mich an das, was Johann Wolfgang von Goethe in seiner Ballade „Der Zauberlehrling“ beschreibt: Der Lehrling begehrt gegen die Herrschaft des Meisters auf und möchte auch mal das Sagen haben und etwas Eigenes bewirken. Also zaubert der Azubi in Abwesenheit des Meisters ein bisschen herum und lässt den Besen Wasser vom Fluss in die Badewanne bringen. Doch als sie voll ist, fehlt ihm das Zauberwort für „Schluss jetzt!“. Der Besen macht weiter – wie ein Roboter, der Zauberlehrling kann die Geister, die er rief, nicht unter Kontrolle bringen. Das Gedicht endet mit der Heimkehr des Meister, der den Zauberspuk beendet. Magic Harry Potter hogwarts Goethe hat diese Ballade in einer Zeit geschrieben, in der das Leben in Deutschland durch die Auswirkungen der Französischen Revolution aus den Fugen zu sein schien. Autoren wie Goethe und Schiller waren davon überzeugt, dass dieses Chaos nur durch eine Rückbesinnung auf überirdische Autoritäten und die ursprüngliche Ordnung zu beenden sei. Im Weltbild der Weimarer Klassik ist der Mensch nichts als ein Lehrling, der mit seinem unüberlegten Handeln und Machtstreben viel zerstören kann. Auch wenn wir diese Weltsicht von der göttlichen Allmacht vielleicht nicht teilen, so folgen wir der These, dass Disruptionen für Menschen dann erträglich sind, wenn es eine überzeugende Vision für das Danach gibt. Und einen kompetenten und mutigen Leader, der den Transformationsprozess mit Augenmaß und einem festen Ziel vor Augen vorantreibt.

BYOW – Build Your Own World

Aktuell erleben wir wieder einen Umbruch. Unsere Revolution heißt die die Digitale Revolution. Wir stehen am Anfang eines Systemübergangs von einer streng hierarchischen Ordnung mit zuverlässig und sicher funktionierenden Prozessen zu einem vernetzten, kybernetisch gesteuerten System. Hier ist alles im Flow, Kontrolle aufgrund der vielfältigen Vernetzungen nicht möglich. Wer dieses System steuern möchte, muss Leadership-Kompetenzen mitbringen und gut vernetzt sein. Leader sind jetzt diejenigen, die als Knotenpunkt, so genannter Hub, am Besten verdrahtet sind. Die im übertragenden Sinne ihre Infoautobahnen zu anderen Hubs gut ausgebaut haben, deren Highways viel befahren sind. Wenn ein Leader als Hub für viele andere Knotenpunkte überzeugend agiert, wird er einflussreich und mächtig. Seine Unterstützer sind vielfältig. Unter ihnen gibt es andere wichtige Menschen, so genannte Influencer, die aufgrund ihrer Expertise und Reichweite als Meinungsmacher genutzt werden können. Elon Musk, Gründer von PayPal, CEO des Elektroautomobilherstellers Tesla Motors, der Raumfahrtfirma Space X und und der gemeinnützigen Gesellschaft OpenAI zur Erforschung künstlicher Intelligenz, beherrscht diese Vernetzung perfekt. Er twittert Links zu motivierenden Briefe an seine Mitarbeiter bei Tesla, er lässt Kundenprobleme mit seinem Elektroauto Tesla X, die ihn per Twitter erreichen, binnen weniger Tagen lösen, und wenn ihm ein Twitterer nicht zusagt, nimmt er ihn von der Warteliste für ein neues Modell. Der serielle Gründer wird wegen seines weltweiten Impacts, seiner wirtschaftlichen Wirkkraft, als „Industrierevolutionär“ gefeiert. Ein Digital Leader agiert ähnlich wie Elon Musk. Er hinterfragt althergebrachte Gewissheiten. Und wie jeder, der Menschen in neue Welten führt, folgt der Digital Leader dem Star Trek- Motto
„Boldly go where no man has gone before!“
Klare Ziele, ehrgeizige Visionen und direkte Kommunikation heißt seine Devise. Der Digital Leader folgt der bekannten Businessregel „You can’t do today’s job with yesterday’s methods and be in business tomorrow”. Mittels One-on-One-Verhandlungen mit einflussreichen World-Leadern und einer persönlichen Kommunikation über Twitter lässt sich sein Vorhaben präziser steuern: BYOW – Build Your Own World.

Value Driven Change

Digital Leader müssen also disruptiv und innovativ sein, um den digitalen Wandel in Unternehmen und Organisationen voranzutreiben. Aber sie müssen auch digital gut vernetzt sein, um dem Führungsanspruch, den sie qua Position bzw. Amt erhalten haben, auch als Rolle zu festigen. Ein Leader, egal ob CEO, Präsident oder Aktivist, der es versteht, seine Visionen mit den Zielen vieler Menschen in Einklang zu bringen, wird erfolgreich agieren können. Damit werden Follower zu seinen Unterstüzern, aber auch zu seinem Kontrollorgan. Sie vervielfältigen seine Macht, können diese Macht aber, wenn sie sich in Massen abwenden, auch verringern. In unserer Zeit der digitalen Hypervernetzung ist vor allem derjenige ein überzeugender Anführer, der sozial kompetent genug ist, um Menschen zu verstehen, und unterschiedlichste Zielgruppen auf seine Seite zu bringen. Sein Machtinstrument: Kommunikation – offline und online. In den Filterblasen und Echokammern von Twitter, Facebook, LinkedIn & Co. lassen sich Nachrichten schnell verbreiten. Aktuell erleben wir, wie postfaktische Behauptungen schneller viral gehen als durchdachte, belegbare Tatsachen. Diese Erkenntnis ist eigentlich nicht neu, aber sie hatte in der westlichen Welt bis vor kaum Relevanz. Kein Wunder, dass unser seriöses Führungspersonal schlecht auf diese Situation vorbereitet ist. Im deutschen Mittelstand galt es lange Zeit als unseriös, Markenbildung zu betreiben und sich als love brand zu positionieren. Das Produkt und seine Qualität „Made in Germany“ sollte für sich sprechen. Es widersprach dem guten Ton, marktschreierisch zu wirken oder an seiner Reputation zu feilen. Als Folge davon sind heute alle diejenigen Leader klar im Vorteil, die wissen, wie man Massen motiviert: Indem man (scheinbar) jeden einzelnen anspricht und emotional von der eigenen Mission überzeugt. Als erfolgreiche Beispiele werden gern Steve Jobs und Martin Luther King genannt. Der eine wollte elektronische Geräte verkaufen, der andere forderte gleiche Rechte für Schwarze und Weiße. Sie hatten Mitbewerber, einige von denen vielleicht mit einem besseren Produkt. Doch Jobs und King hatten es geschafft, sich als die Verkünder der einzig richtigen Wahrheit zu positionieren: Jobs schmeichelte junge, digital affine Menschen mit der Message, dass sie als iPhone-Besitzer Pioniere sind und damit zur digitalen Elite gehören. King startete mit seinem Traum von einer gerechten Gesellschaft ein Civil Right Movement, der Menschen aller Klassen und Hautfarben berührte. I HAVE A DREAM, on white cube In beiden Fällen sahen sich Follower als Mitglieder einer großen Bewegung, einer innovativen Community. Und heute? Welche Art von Leader beherrschen aktuell die Chatrooms, Facebook-Foren und WhatsApp-Gruppen? In der fortgeschrittenen Digitalen Revolution des 21. Jahrhunderts scheint es, als beherrschten eher skrupellose Machtmenschen und populistische Demagogen den Einsatz digitaler Kommunikationsinstrumente als kompetente Führungskräfte und gemäßigte Politiker, die sich für eine gute Gesellschaft (good society) einsetzen. Die einen wollen das Beste für sich und ihre Freunde. Die anderen eine demokratische Gemeinschaft auf der Basis allgemein gültiger Werte. Dieses sind im moralischen Sinne gute Qualitäten oder Eigenschaften, wie sie alle offenen Weltreligionen und freien Staatssystemen aufzählen: Jeder Mensch hat einen (gleichen) Wert. Wir sollen nicht stehlen, lügen, morden oder neidisch sein. Es sind diese Werte, die auch im Digital Leadership eine Rolle spielen. Leader leben bestimmte Werte vor und werden damit zu Vorbildern. Sie fördern das „Gute“ im Menschen, motivieren sie mit der Aussicht, dem „richtigen“ Netzwerk anzugehören. Die Sehnsucht der Menschen nach Sinn und Wertschätzung ist es, die Digital Leader verpflichtet, wertschätzend und auf Augenhöhe zu kommunizieren. Aber auch effektiv. Ihre Aufgabe ist zum einen, ihre persönlichen Werte auf den Prüfstand zu legen. Zum anderen, ihre Kommunikationsstrategien kritisch zu überprüfen und ihre Tools gegebenenfalls zu schärfen oder gar auszutauschen. Heute gewinnt derjenige, der die meisten Menschen nachhaltig mit seiner Botschaft überzeugt. Dafür benötigen Unternehmen wie Organisationen Meinungsführer, Influencer, Markenbotschafter, die „gute Nachrichten“ verbreiten. Im unserem Zeitalter, in dem „postfaktisch“ zum Wort des Jahres gewählt wurde und fake news die Nachrichtenlage aufmischen, müssen Botschaften die Herzen der Menschen erreichen. Ein überzeugender Leader weiß dank Social Media seine Gefolgschaft gezielt zu steuern. Das von ihm produzierte Chaos, die Widersprüchlichkeit seiner Aussagen stärken ihn nur in diesem Prozess. Doch wird er sich langfristig durchsetzen können? Steht er glaubhaft für eine bessere Unternehmenskultur? Was ist mit seinen Werten?

2017 – das Jahr der großen Transformationen?

Es ist unerlässlich, den Begriff Digital Leadership mit einem Werte-Kanon zu verknüpfen, der das „Gute“ im Menschen hervorbringt und dem Erhalt unserer Erde mit seinen Ressourcen dient. Erst wenn dieses Verständnis von Businessethik in einem Unternehmen gelebt wird, wenn Menschen unabhängig von ihrer Hierarchiestufe einander mit Respekt begegnen und auch bei der geschäftlichen Wertschöpfung unsere Umwelt schonen, ist Vertrauen möglich. Vertrauen basiert auf der Gewissheit, dass sich zwar Produktionsmittel verändern können und vielleicht auch das Organisationssystem, aber nicht die Werte, die das menschliche Zusammenleben bestimmen. Erst wenn das grundsätzliche Wertesystem sichergestellt ist, werden Menschen sich mit Veränderungen auseinandersetzen und sich an die neue Zeit anpassen. Spiegel Gebäude   Zum Glück haben viele Unternehmenslenker die stabilisierende Funktion von Werten erkannt. Sie definieren ihre Werte analog zur Unternehmenskultur. Am Stärksten sind die Grundwerte, die die Entstehung einer Unternehmung motiviert haben: Das Geld seiner Investoren umweltfreundlich bzw. nachhaltig anzulegen, war das Versprechen des Gründers der GLS Bank. Bis heute sind ethisch vertretbare Geldgeschäfte, um unseren Lebensraum auch für die nachfolgenden Generationen zu erhalten, ihr Geschäftsmodell, das Kunden und Mitarbeitern gleichermaßen begeistert und miteinander vernetzt. Daraus entsteht ein weiterer Wert: Gemeinschaft durch gemeinsame Interesse an einem Thema oder einer Sache. Die Verlagsgruppe Handelsblatt hat für die Leser der WirtschaftsWoche und des Handelsblatts Communities eingerichtet, in den sich Menschen vernetzen und austauschen können, die sich für wirtschaftliche Themen interessieren. „Sagen, was ist“, lautet der mutige Leitsatz des Spiegel-Gründers Rudolph Augstein. Auf dieses Versprechen haben politisch interessierte Leser jahrzehntelang gesetzt. Es wird sich zeigen, ob das Magazin in der gesellschaftspolitisch angespannten Situation wieder zu seinem Markenkern findet und gut recherchierten, mutigen Journalismus betreiben wird. Auch für Krankenversicherungen, Kommunikationsagenturen oder Kraftfahrzeughersteller lohnt sich der Blick auf ihre Grundwerte, die sich häufig aus dem Gründungszweck ableiten lassen. Im letzten Jahr war ich viel unterwegs, habe ganz unterschiedliche Menschen und Unternehmenskulturen kennengelernt. Sie alle fragten sich, wie „Arbeiten 4.0“ oder „Digital Leadership“ bei ihnen funktionieren kann. Ihnen habe ich erzählt, dass es darum geht, die neuen technologischen Möglichkeiten so in den Unternehmensalltag zu integrieren, dass es für die Mitarbeiter leistbar, für den Unternehmer bezahlbar und für den Kunden gewinnbringend ist. Wie diese Lösungen im Einzelfall aussehen können, hängt von der Unternehmenskultur ab. Von der Bereitschaft, sich von alten Zöpfen wie Führung per Command-and-Control, Kaskaden-Entscheidungsverläufe oder Gleich-und-gleich-gesellt sich-gern-Projektteams zu trennen. Innovation ist dann möglich, wenn man keine Angst vor dem Versagen hat. Wenn eine Entscheidung, die sich im Nachhinein als falsch herausgestellt hat, nicht abgestraft, sondern als Learning für die Zukunft bewertet wird. Gerade wir Deutschen müssen lernen, mit unseren unbewussten Vorurteilen (unconscious biases) bewusst umzugehen. Wenn man gut zusammenarbeitet, weil einen gemeinsame Werte und Ziele verbinden. Teams funktionieren dann gut, wenn Entscheidungen im Konsens getroffen werden. In meinen Workshops zu Digital Leadership und zeitgemäßen Kommunikationsstrategien habe ich erlebt, wie Menschen sich im Alltag von der Vielzahl der Aufgaben und Anfordernisse überfordert fühlen, wenn es kein verbindliches Wertesystem gibt, an dem sie sich orientieren können und das ihnen hilft, Prioritäten zu setzen. Dabei spielt es eine große Rolle, dass diese Grundwerte sinnstiftend und damit gemeinschaftsfördernd sind. Flow entsteht da, wo Innovationen möglich sind, weil Unternehmenskultur und Mitarbeitererwartungen übereinstimmen. Gerade in der heutigen Zeit, in der Wut, Widerspruch und Hass für viele – zumeist enttäuschte – Menschen sinnstiftend zu werden scheinen, hängen Erfolg und Überlebensfähigkeit in allen Bereichen der Wirtschaft von der Innovationsfreudigkeit ihrer Führungskräfte ab, von ihrer Bereitschaft und ihrem Vermögen, ihre Mitarbeiter zu motivieren und ihre Projekte den hohen Veränderungsdynamiken zu Trotz mittels ihrer Werte zu steuern und gewinnbringend voranzutreiben. Wenn ich von Grundwerten schreibe, dann meine ich auch die Anerkennung von Leistung durch Beachtung und Lob. Wenn Mitarbeiter über ihre Grenzen gehen, um die Anforderungen zu erfüllen, aber den Eindruck gewinnen, dass dies weder gesehen noch gewürdigt wird, dann geben sie irgendwann auf. Sie kündigen oder ziehen sich in innerlich zurück. Vielleicht werden sie einfach nur still, weil den Lauten schon längst gekündigt worden ist. Sie drohen zu Schläfern, Gefährdern oder stillen Aktivisten im Unternehmen zu werden, die in geheimen Facebookgruppen Plots gegen ihre „Chefs aus der Hölle“ oder gar das Unternehmen schmieden. In der Gemeinschaft der ewig Unzufriedenen fühlen sie sich verstanden, hier haben sie eine sinnvolle Aufgabe und damit ihr Leben einen Sinn. So weit darf es gar nicht erst kommen. Stillstand bedeutet Rückschritt. Innerer Widerstand kann ein Unternehmen in die Insolvenz treiben. Ich bin fest davon überzeugt, das 2017 das Jahr der gelebten Transformation werden wird. 2016 hat jeder Unternehmer verstanden, dass wir handeln müssen. 2017 wird das Jahr, in dem Digital Leader vorleben, was getan werden muss: die Digitalisierung voranzutreiben und zu nutzen für menschenwürdiges Leben und Arbeiten im digitalen Wandel. Indem wir für unsere Visionen einstehen und für eine Kultur, in der Führungskräfte inspirieren, motivieren und all denen Orientierung bieten, die bereit sind, gemeinsam der Zukunft entgegen zu gehen, gibt es keinen Platz für Rückschritt und Regression. Neue Ideen, Produkte und Prozesse entstehen da, wo eng zusammengearbeitet wird.
„Kooperation ist ein Muss für die Bürger unserer Welt“,
twitterte kürzlich Jan Wörner (@janwoerner), Generaldirektor der European Space Agency ESA. Tschüss Zauberlehrling. Hallo, Boldy go!  

Über die Autorin:

Christiane Brandes-VisbeckDie Kommunikationswissenschaftlerin Christiane Brandes-Visbeck beschäftigt sich mit den Auswirkungen der digitalen Transformation in Unternehmen auf Kommunikation, Arbeitsprozesse und Führung. Christiane Brandes-Visbeck betreibt seit 2004 ihre Beratungsagentur Ahoi Consulting. Darüber hinaus hält sie Vorträge auf Konferenzen und Innovationsfestivals, tritt bei Podiumsdiskussionen auf, lehrt an der FOM Hochschule für Ökonomie und Management in Hamburg „Leadership“, „Business Ethics“ und „Media Industry“. Nach ihrem Magister-Abschluss hat Brandes-Visbeck in ihren Funktionen als TV-Produzentin, Online-Chefredakteurin und Director Content Business Development in Hamburg bei der Bertelsmann AG die digitale Transformation in den Medien vorangetrieben. Zwischenzeitlich hat sie als Vertretungskorrespondentin aus New York City berichtet und bis 2012 als Bereichsleiterin Personal und Kommunikation bei der Sparda Bank Hannover eG innovative Tools und Prozesse eingeführt. Brandes-Visbeck leitet seit 2015 das Hamburger Quartier des bundesweiten Digitalnetzwerks Digital Media Women e.V. und berät im Expert Board die Social Media Week Hamburg bei ihrer Programmplanung.

Digitale Führungsintelligenz: „Adapt to Win“

Was zeichnet für Sie zukünftig eine souveräne Führungspersönlichkeit aus? Sie sieht die Digitalisierung als Chance. Sie weiß, dass wir in einem digitalen Change Kontinuum leben und Veränderung dadurch allgegenwärtig ist.  Mit dieser Überzeugung und diesem Denken setzt automatisch ein ganz anderes Handeln ein. Eine Führungskraft, die im digitalen Zeitalter erfolgreich ist, verfügt m.E. über eine sehr hohe digitale Expertise, einen transformativen Führungsstil sowie eine hohe digitale Führungsintelligenz. Dem letzteren liegt zu Grunde, dass Intelligenz sich u.a. durch die Anpassungsfähigkeit des Menschen zeigt. Im heutigen Zeitgeschehen meint das: Jemand versteht auf strategischer, struktureller und kultureller Ebene, wie es sich anzupasssen gilt, um das eigene Business zum Erfolg zu bringen. Das, was Businesses früher erfolgreich gemacht hat, wird zukünftig nur noch bedingt helfen. Ein wichtiges Stichwort in diesem Zusammenhang ist ein kollaborativer Führungsstil, in dem das Selbstmanagement bzw. die Selbststeuerung des eigenen Teams gefördert wird. Wie kann man dies als Führungskraft umsetzen, ohne Angst vor einem Verlust an Identität und Autorität? Die Ängste der Führungskräfte sind mannigfaltig, wenn es um das Dezentralisieren von Verantwortung geht. Die Angst vor Autoritätsverlust finde ich persönlich nicht die relevanteste, sondern Risikoaversion. Meist fehlt das Vertrauen in die Entscheidungsfähigkeit der Mitarbeitenden. D.h. es gilt bei der Rekrutierung der neuen Mitarbeitenden noch stärker auf ein hohes Selbstmanagement zu achten.  Zudem setzt ein kollaborative Führungsstil die Kunst des „gesunden“ Delegierens voraus. „Gesund“ ist es dann, wenn das Risiko der Übergabe an Verantwortung vertretbar ist. Dies wiederum bedeutet, dass Führungskräfte den Mitarbeitenden klare Guidelines geben, welche Entscheidungen sie alleine fällen dürfen und sollen und bei welchen sie sich auf Führungsebene ein finales Go einholen müssen. Wie kann man die eigene Rolle als Führungskraft von einer klassischen Kommando- und Kontrollrolle hin zu einer informationsbasierten, auf Zielen und Strategien basierenden Führung entwickeln? Das ist eine schwierige Frage, denn sie impliziert, dass es eine global-galaktische Anleitung gibt. Die gibt es jedoch nicht: Ich empfehle hier immer, dass man sich in einem möglichst heterogenen Netzwerk austauscht, sich mit Peers über die Thematik „Führung in einer digitalen Welt“ austauscht und sich Lunch-Termine mit digitalen Leader mit Erfolgsnachweis organisiert. Oder sich ggfs. auf ein „Reverse Mentoring“ einlässt, d.h. sich von einer digital affinen Junior coachen zu lassen. Die alte und neue Welt zu diskutieren und dabei zu lernen, was ver- und was am eigenen Führungsstile erlernt werden muss. Oder dementsprechend die eigene Führungsriege mit Personen zu besetzen, die das schon können. Wodurch zeichnen sich Ihrer Ansicht nach zeitgemäße Strukturen und Organisationsformen aus? Ambidextrie: Gemeint ist, dass sie einerseits effizient sind, aber eben dennoch genügend flexible Strukturen haben, um dem permanenten Wandel gerecht zu werden, um Innovation zu ermöglichen. Zudem werden Unternehmen Gewinner sein, die genügend Leader und nicht nur Manager im eigenen Unternehmen haben. Manager sind wichtig, um die Dinge richtig zu tun. Leader jedoch unabdingbar, um heute die richtigen Dinge zu tun, um Morgen erfolgreich zu bleiben. Agile Methoden wie Scrum/Design Thinking/Lean Startup erfreuen sich zunehmender Beliebtheit. Wie kann man mit ihnen digitale Führungsintelligenz beweisen? Digitale Führungsintelligenz führt zu mehr Wert und Mehrwert, denn genau deshalb befassen wir uns damit. Agile Methoden sollen uns helfen, Innovation in schnellebigen Markt möglichst mit kurzer Produkteinführungszeit zu lancieren und um schneller und besser als die Konkurrenz zu sein. Dieser (Mehr)wert wird sich langfristig in der Bilanz niederschlagen. Hier scheint es mir wichtig darauf hinzuweisen, dass der Beweis des Erfolgs immer länger auf sich warten lässt, als man glaubt. Selbst, wenn man bereits weiss, dass es länger dauern wird. Geduld ist auch hier gefragt, weil „Everything looks like a failure in the Middle“ – wie Kant sagte. Welche weiteren Handlungsansätze für die digitale Praxis können Sie empfehlen? Tun!   leilasumma Leila Summa, (Author, Digital Executive, Digital Advisor) Ihre Welt sind die digitalen Medien. Seit 19 Jahren verantwortet und begleitet sie digitale Transformations- und datengetriebene Innovationsprojekte im Bereich Medien, HR, Marketing & Sales. Schon früh hat sie ihre Vorliebe für datengetrieben Innovation erkannt und in verschiedenen Positionen umgesetzt. Von 2011 – 2015 war sie in unterschiedlichen Positionen im Vertriebsteam von Facebook Germany tätig und beriet Großunternehmen im Bereich Telco, Retail und Travel bei der digitalen Transformation ihrer Marketing- & Salesmassnahmen.  Seit 2015 baut sie als Geschäftsführerin die neue Geschäftseinheit „XING Marketing Solution GmbH“ auf. Sie hat 2016 ein Buch zum Thema „Digitale Führungsintelligenz: Adapt to win“ bei Springer-Gabler herausgegeben.

Von alter Führung zu (new) Leadership

Als Führungskraft einen neuen Bereich zu übernehmen, ist meist eine große Herausforderung. Sich als Führungskraft einen neuen Führungsstil anzugewöhnen, ist schwierig. Als Führungskraft eine neue Haltung zu entwickeln und diese so einzubringen, dass die Mitarbeiter, die Prozesse und Strukturen, ja das gesamte Unternehmen davon profitieren, grenzt an ein kleines Wunder. Dennoch ist es genau dieses Wunder, das in der Zeit von VUCA, von „New Work“ und der „Digital-Sozialen Transformation“ von all jenen abverlangt wird, die die Zukunft eines Unternehmens aktiv mitgestalten möchten. Es ist das Wunder, den Weg zu einem neuen Verständnis und einer neuen Haltung von Führung zu gehen, den Weg zu „Leadership“ oder – im Spannungsfeld von Innovation, stetiger Veränderung und Entwicklung sowie den markanten Umbrüchen neuer, an „das Digitale“ angepasster Organisationsformen – den Weg zu „Digital Leadership“. Es hängt viel von ihnen ab, von diesen „digital Leadern“. Sie beeinflussen durch ihren persönlichen Umgang mit immer neuen Themen den Erfolg oder Misserfolg ihres Unternehmens wie kein anderer. Ihnen obliegt die Lust und die Last, die Talente der Kollegen und Mitarbeiter zu identifizieren und die Energien in Richtung einer zukunftsweisenden Entwicklung zu bündeln. Was Leadership vom Verständnis klassischer Führung unterscheidet, ist die Haltung. Es ist der Unterschied zwischen dem Wissen, wie man Dinge richtig tut und der Kunst mit den Menschen im eigenen Umfeld gemeinsam die richtigen Dinge zu tun. Diese „richtigen Dinge“ sind in der Zeit stetiger und extrem schneller Veränderung, wechselnder Anforderungen und nicht planbarer, spontaner Entwicklungen die Dinge, die jenseits von Zahlen, Daten und Fakten mit den Menschen und deren bewusster Weiterentwicklung zu tun haben.

Was ist das eigentlich „Haltung“?

Der Duden definiert „Haltung“ unter anderem als „innere [Grund-] Einstellung, die jemandes Denken und Handeln prägt“. Wikipedia, als zweite allgemein verfügbare Bezugsquelle, ordnet „Haltung“ zwischen Gesinnung und Einstellung ein. Also zwischen Moral und Werten – als Ausdruck von Gesinnung – sowie Annahmen und Überzeugungen, beziehungsweise der „aus der Erfahrung kommenden Bereitschaft wertend zu reagieren“. Damit ist Haltung in genau dem Teil unseres Selbst verankert, der sich sowohl kognitiv als auch emotional in uns und damit auf andere auswirkt. Es sind die Vorurteile, die Sympathien, Antipathien und unser Selbstwertgefühl, die uns unsere Haltung – und die anderer – immer wieder ganz plastisch vor Augen führen. Unsere Haltung ist so tief in uns verankert, dass ein drei-tägiges Seminar zum Thema zwar hilfreich sein mag, um uns all dieser Zusammenhänge bewusst zu werden. Dazu imstande, unsere Grundeinstellung zu verändern ist es dagegen kaum. Dafür müssen wir deutlich länger und intensiver an uns arbeiten.

Der Unterschied zwischen „Wille“ und „Solle“

Wann haben Sie zuletzt nachhaltig etwas an sich verändert, weil es jemand anderes von Ihnen verlangt hat? Klar ist, der Schlüssel zu Entwicklung dauerhaft neuer An- und Einsichten ist der eigene Wille zur Veränderung. Manchmal, mit etwas Glück finden wir starke Beispielgeber – fast schon Helden – denen wir versuchen nachzueifern. Security CCTV camera in office building Oftmals jedoch sind wir im ersten Schritt auf uns allein gestellt. Dieser erste Schritt ist die Erkenntnis, dass die aktuelle Haltung ungeeignet ist, um sich in der Zukunft zurechtzufinden oder erfolgreich zu werden und zu bleiben. Im Kontext eines neuen „Leadership“ bedeutet dies, mit sich selbst zu klären, wie wir über die Führungs- und Interaktionsthemen der Zukunft denken und wie wir sie bewerten. Im Kern geht es dabei um die Buzzwords jeder modernen Kulturförderungsmaßnahme. Es geht um die vielen sozialen Anteile der Digitalisierung, um Transparenz, Partizipation, Respekt, Toleranz, offene Kommunikation und Vernetzung. Es geht darum, wie wir uns in der Rolle eines Moderators, eines Dialoganstubsers und Coaches fühlen. Es geht darum, ob und wie sich ein solches Handeln auf unsere Wahrnehmung von Selbstwirksamkeit auswirkt. Wenn sie diese Worte mit wachsender Begeisterung gelesen haben, sind sie bereits mitten in ihrer Leadership Haltung angekommen. Wenn Sie dagegen tief in sich ein Gefühl der Ablehnung, des Widerstands oder auch nur des Zögerns wahrgenommen haben, dann gibt es dennoch gute Chancen sich, auch ohne Heldenverehrung, erfolgreich diesen Themen anzunähern.

Neue Erfahrungen als Schlüssel zu einer neuen Haltung

Da Haltung durch Erfahrungen geprägt ist, sollte hier der Hebel ansetzen, um diese zu reflektieren und dann ggf. zu verändern. Die Kernfrage ist, welche Ihrer bisherigen Erfahrungen, angefangen vom Kleinkind bis in die Gegenwart, Sie zu dem haltungs(un)bewussten Mensch gemacht hat, der Sie heute sind. Dabei gilt es, Ihre Erfahrung in die Fakten und die emotionale Wirkung aufzuspalten die sie ausmachen. Am Ende ist es diese Kombination von Realität und Interpretation, die sich in unserem Denken verankert und die es gegebenenfalls zu relativieren und neu zu programmieren gilt. Die Summe unserer prägenden Erfahrungen führt zu individuellen Grund- und Glaubenssätzen darüber, wie man sich selbst und wie andere sich zu verhalten haben. Spannend ist es, wenn man beginnt, diese Grundsätze bewusst zu hinterfragen. Stimmen die alten Interpretationen noch, führt A wirklich immer zu B oder kann auch C – aus einer neuen Perspektive – auch ein valides Ergebnis darstellen. Diese Art eines achtsamen Umgangs mit unseren (un)bewussten Entscheidungshilfen führt oftmals schnell zu ersten Neuinterpretationen und damit zum ersten Teil der persönlichen Haltungsänderung. Doch es ist schwer, diesen Weg allein zu gehen. Mindestens als Anschub und zur steten Erinnerung hilft es Begleiter zu haben – seien es Menschen oder Rituale. Ob Freunde, Coaches, die Familie, Kalendereinträge oder der kleine Kompass auf dem Schreibtisch – diese kleinen Hilfsmittel unterstützen dabei, sich bei alten Gewohnheiten immer wieder neu zu hinterfragen – welche Vor- und Nachteile haben diese Gewohnheiten eigentlich für uns und was würde eine alternative Erfahrung, eine andere Entscheidung bewirken? Die erwartbare Zukunft, das worauf wir uns vorbereiten können und sollten, verlangt von uns, uns wieder intensiver mit uns selbst und unserem Mitarbeiter und Kollegen zu beschäftigen. Vor dieser Zukunft den Kopf in den Sand zu stecken führt nur dazu, dass sich unsere Weitsicht extrem verringert. Immer komplexere Anforderungen erfordern immer engere Zusammenarbeit bei gleichzeitiger Ausweitung des eigenen Netzwerkes und der individuellen Kompetenzen. Im Mittelpunkt stehen dabei (wahrscheinlich) die Offenheit, mit Veränderung, Vielfältigkeit und Diversität umgehen zu können, sich mit Kollegen aller Ebenen über unterschiedliche Kommunikationsebenen und -wege auszutauschen und die Meinungen anderer anhören, analysieren und zulassen zu können. Die Digitalisierung erzeugt neue Wertschöpfungsströme, neue Services und Geschäftsmodelle. Technologieunterstütze Mensch-Mensch- und Mensch-Maschine-Interaktionen verändern die Art und Weise, wie wir miteinander arbeiten. Die Möglichkeiten globaler, interdisziplinärer Zusammenarbeit eröffnen Wege zu ungeahnten Weiterentwicklungen und Innovationen. Zeit fr neues Wir müssen miteinander und voneinander lernen, Raum für Partizipation entdecken und Verantwortung neu verteilen. Gleichzeitig dürfen wir nicht den Blick für unseren persönlichen Beitrag verlieren. Unsere individuelle Selbstwirksamkeit bleibt weiterhin ein hohes Gut. Dies alles zusammenzubringen ist die Aufgabe von Leadership in der digitalen Zeit. Dies sind Kernelemente von Digital Leadership. Es sind Kernelemente, die ohne eine neue Haltung nicht lebbar sind.

Was also können Sie konkret tun, um an Ihrer Haltung zu arbeiten?

Stellen Sie sich zunächst ein paar Fragen, etwa „Wohin will ich – im Job und im Leben?“, „Welche meiner Erfahrungen und Einstellungen sind auf diesem Weg hinderlich, welche zielführend?“ Stellen Sie hier eine Differenz zwischen dem, was sie für zukunftsträchtig halten und dem, was sie verinnerlicht haben fest, so starten Sie in eine tiefere Reflexion Ihrer Positionen. Holen Sie sich Unterstützung in Person ihres persönlichen Mentors oder Coaches – oder auch in Form eines Rituals beziehungsweise einer Erinnerungshilfe. Klären Sie welche die grundlegendste Erfahrung ist, die Sie auf dem Weg einer anderen Grundeinstellung behindert. Gehen Sie dieses Thema an, indem Sie Ihre Erfahrungen und Entscheidungen mit einer veränderten Perspektive auf alternative Handlungsmöglichkeiten hin untersuchen. Versuchen Sie bei der nächsten Gelegenheit anders zu reagieren und neue Erfahrungen zu machen. Geben Sie sich die Zeit diese Erfahrung zu reflektieren und sie wenn möglich zu wiederholen. Wenn Sie mit diesem ersten kleinen Schritt zufrieden sind, gehen Sie zu Punkt 3. und nehmen Sie sich das nächste Thema, die nächste Grundeinstellung, oder den nächsten Glaubenssatz vor. Langfristig werden sich Ihr Verhalten, Ihr Erfahrungsschatz und Ihre Haltung ändern. Dies eröffnet Ihnen neue Wege der Führung, die Chance zu Leadership und damit zu einem wesentlichen Baustein für langfristigen Erfolg. Und es eröffnet Ihrem Unternehmen den Zugang zu einer digitaleren Zukunft.