Digitale Führungsintelligenz: „Adapt to Win“

Was zeichnet für Sie zukünftig eine souveräne Führungspersönlichkeit aus? Sie sieht die Digitalisierung als Chance. Sie weiß, dass wir in einem digitalen Change Kontinuum leben und Veränderung dadurch allgegenwärtig ist.  Mit dieser Überzeugung und diesem Denken setzt automatisch ein ganz anderes Handeln ein. Eine Führungskraft, die im digitalen Zeitalter erfolgreich ist, verfügt m.E. über eine sehr hohe digitale Expertise, einen transformativen Führungsstil sowie eine hohe digitale Führungsintelligenz. Dem letzteren liegt zu Grunde, dass Intelligenz sich u.a. durch die Anpassungsfähigkeit des Menschen zeigt. Im heutigen Zeitgeschehen meint das: Jemand versteht auf strategischer, struktureller und kultureller Ebene, wie es sich anzupasssen gilt, um das eigene Business zum Erfolg zu bringen. Das, was Businesses früher erfolgreich gemacht hat, wird zukünftig nur noch bedingt helfen. Ein wichtiges Stichwort in diesem Zusammenhang ist ein kollaborativer Führungsstil, in dem das Selbstmanagement bzw. die Selbststeuerung des eigenen Teams gefördert wird. Wie kann man dies als Führungskraft umsetzen, ohne Angst vor einem Verlust an Identität und Autorität? Die Ängste der Führungskräfte sind mannigfaltig, wenn es um das Dezentralisieren von Verantwortung geht. Die Angst vor Autoritätsverlust finde ich persönlich nicht die relevanteste, sondern Risikoaversion. Meist fehlt das Vertrauen in die Entscheidungsfähigkeit der Mitarbeitenden. D.h. es gilt bei der Rekrutierung der neuen Mitarbeitenden noch stärker auf ein hohes Selbstmanagement zu achten.  Zudem setzt ein kollaborative Führungsstil die Kunst des „gesunden“ Delegierens voraus. „Gesund“ ist es dann, wenn das Risiko der Übergabe an Verantwortung vertretbar ist. Dies wiederum bedeutet, dass Führungskräfte den Mitarbeitenden klare Guidelines geben, welche Entscheidungen sie alleine fällen dürfen und sollen und bei welchen sie sich auf Führungsebene ein finales Go einholen müssen. Wie kann man die eigene Rolle als Führungskraft von einer klassischen Kommando- und Kontrollrolle hin zu einer informationsbasierten, auf Zielen und Strategien basierenden Führung entwickeln? Das ist eine schwierige Frage, denn sie impliziert, dass es eine global-galaktische Anleitung gibt. Die gibt es jedoch nicht: Ich empfehle hier immer, dass man sich in einem möglichst heterogenen Netzwerk austauscht, sich mit Peers über die Thematik „Führung in einer digitalen Welt“ austauscht und sich Lunch-Termine mit digitalen Leader mit Erfolgsnachweis organisiert. Oder sich ggfs. auf ein „Reverse Mentoring“ einlässt, d.h. sich von einer digital affinen Junior coachen zu lassen. Die alte und neue Welt zu diskutieren und dabei zu lernen, was ver- und was am eigenen Führungsstile erlernt werden muss. Oder dementsprechend die eigene Führungsriege mit Personen zu besetzen, die das schon können. Wodurch zeichnen sich Ihrer Ansicht nach zeitgemäße Strukturen und Organisationsformen aus? Ambidextrie: Gemeint ist, dass sie einerseits effizient sind, aber eben dennoch genügend flexible Strukturen haben, um dem permanenten Wandel gerecht zu werden, um Innovation zu ermöglichen. Zudem werden Unternehmen Gewinner sein, die genügend Leader und nicht nur Manager im eigenen Unternehmen haben. Manager sind wichtig, um die Dinge richtig zu tun. Leader jedoch unabdingbar, um heute die richtigen Dinge zu tun, um Morgen erfolgreich zu bleiben. Agile Methoden wie Scrum/Design Thinking/Lean Startup erfreuen sich zunehmender Beliebtheit. Wie kann man mit ihnen digitale Führungsintelligenz beweisen? Digitale Führungsintelligenz führt zu mehr Wert und Mehrwert, denn genau deshalb befassen wir uns damit. Agile Methoden sollen uns helfen, Innovation in schnellebigen Markt möglichst mit kurzer Produkteinführungszeit zu lancieren und um schneller und besser als die Konkurrenz zu sein. Dieser (Mehr)wert wird sich langfristig in der Bilanz niederschlagen. Hier scheint es mir wichtig darauf hinzuweisen, dass der Beweis des Erfolgs immer länger auf sich warten lässt, als man glaubt. Selbst, wenn man bereits weiss, dass es länger dauern wird. Geduld ist auch hier gefragt, weil „Everything looks like a failure in the Middle“ – wie Kant sagte. Welche weiteren Handlungsansätze für die digitale Praxis können Sie empfehlen? Tun!   leilasumma Leila Summa, (Author, Digital Executive, Digital Advisor) Ihre Welt sind die digitalen Medien. Seit 19 Jahren verantwortet und begleitet sie digitale Transformations- und datengetriebene Innovationsprojekte im Bereich Medien, HR, Marketing & Sales. Schon früh hat sie ihre Vorliebe für datengetrieben Innovation erkannt und in verschiedenen Positionen umgesetzt. Von 2011 – 2015 war sie in unterschiedlichen Positionen im Vertriebsteam von Facebook Germany tätig und beriet Großunternehmen im Bereich Telco, Retail und Travel bei der digitalen Transformation ihrer Marketing- & Salesmassnahmen.  Seit 2015 baut sie als Geschäftsführerin die neue Geschäftseinheit „XING Marketing Solution GmbH“ auf. Sie hat 2016 ein Buch zum Thema „Digitale Führungsintelligenz: Adapt to win“ bei Springer-Gabler herausgegeben.

Agile Methoden im Digital Leadership

Mit der Verzahnung von industrieller Produktion und moderner Informations- und Kommunikationstechnologie hat eine neue Phase begonnen. Sie wird getrieben von einer fortschreitenden Entwicklung: Collaboration in Teams wird immer wichtiger. Häufig arbeiten Mitarbeiter dezentral in Homeoffices oder von unterwegs. Daraus ergeben sich auch große Herausforderungen für das Management aus der Distanz. Eine effiziente Arbeitsinfrastruktur ist dafür unabdingbar. Unternehmen benötigen moderne Cloudlösungen, um den neuen Arbeits- und Organisationsstrukturen in der viel zitierten VUCA-Welt gerecht zu werden. Das Akronym besteht aus den Begriffen Volatility (Unbeständigkeit), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit) und hat sich fest in der Managementliteratur etabliert. Auch Führungskräfte müssen sich auf den digitalen Wandel einstellen. Dabei kann das auf Dr. Willms Buhse basierende VOPA+ Modell  Orientierung bieten. Als Antwort auf die VUCA-Welt setzt sich das Modell aus den Begriffen Vernetzung, Offenheit, Partizipation, Agilität plus Vertrauen zusammen. Damit führt der Ansatz in ein agiles Führungsmodell ein und liefert wichtige Aussagen zur Unternehmenskultur. Praktisch ergeben sich für Führungskräfte folgende Verhaltensweisen aus dem VOPA+ Modell:
  • Transparent kommunizieren
  • Offenen Zugang zu Informationen gewährleisten – Wissen teilen
  • Kollaborative Zusammenarbeit – über Teamgrenzen hinweg
  • Selbstgesteuertes Arbeiten ermöglichen und Innovationen fördern
  • Zwischenziele definieren
  • Ziele kontrollieren – nicht Anwesenheit und Arbeit
  • Eigenverantwortung stärken
Digitale Transformation braucht Digital Leadership. Eine wichtige Basis liefern agile Methoden und Ansätze.

Agilität ist nicht gleich Anarchie

Den Ausgangspunkt der Ansätze bildet das „agile Manifest“. Im Jahre 2001 bündelten 17 Vordenker ihre Werte und Ideen in diesem Dokument. Die vier Werte und zwölf Prinzipien aus dem Manifest konkretisieren die Vorstellung von Agilität näher. In diesem Beitrag sollen mit Scrum, Kanban und Design Thinking wichtige agile Methoden vorgestellt werden. Einige praktische Hinweise sind zur Umsetzung sämtlicher agiler Methoden wichtig:
  • Einsatz prüfen: Agile Methoden eignen sich bei Kreativ- nicht aber bei Routineaufgaben.
  • Agile CEOs voran: Die Führungsspitze des Unternehmens sollte ebenfalls agile Ansätze anwenden, Rollen und Verantwortlichkeiten aktiv kommunizieren und das Thema in die Unternehmenskultur integrieren.
  • Management als agiles Vorbild: Mit agilen Methoden kann das Management schnelle Ergebnisse beispielsweise bei der Strategieentwicklung erzielen.
  • Botschafter Mitarbeiter: Gerade in agilen Projekten werden die Mitarbeiter zu Botschaftern einer neuen Innovationskultur.
Agile Methoden verlangen ein neues Führungsverständnis. Dies gilt auch für Scrum, einer der am meisten verbreiteten agilen Methoden. Kurz zusammengefasst bietet Scrum einen prozessualen Rahmen zur Lösung komplexer, adaptiver Probleme. Dazu zerlegt Scrum den Entwicklungsprozess eines Produkts. Es entstehen kleine „Pakete“, die in maximal vierwöchigen Schritten, den sogenannten „Sprints“ abgearbeitet werden. Dabei werden lediglich wesentliche Funktionalitäten und keine Details des Produkts festgelegt und im Zuge des Prozesses weiterentwickelt. Kurze Sprints beinhalten Reflexionsphasen für das Team. Entscheidungen werden gemeinsam getroffen und Kundenfeedback integriert. Am Ende jedes Zyklus wird jeweils ein Teil des Produkts fertiggestellt, das der Kunde bereits einsetzen kann. Scrum wird von kleinen selbstorganisierten Teams mit idealerweise sieben Personen praktiziert: Der ScrumMaster unterstützt das Team beim Erreichen der Ziele, löst die Hindernisse und Blockaden. Er ist dem Team gegenüber aber nicht weisungsbefugt. Der Product Owner koordiniert das Team auf täglicher Basis hinsichtlich der Produktentwicklung und der Reihenfolge der zu liefernden Bestandteile. Er verantwortet den finanziellen Aufwand des Projekts und trifft die notwendigen Entscheidungen. Das 5-köpfige Entwicklungsteam liefert das Produkt. Entsprechend des Pull-Prinzips legt es selbst fest, wieviel Arbeit es innerhalb eines Sprints schafft und welche Produktteile es liefern kann. Das Team sichert die Qualität und bekommt herausfordernde Ziele sowie klare zeitliche Grenzen – und damit verbindliche Rahmenbedingungen.

Agile Methoden im Tagesgeschäft

Führungskräfte entdecken agile Methoden auch für das Projektmanagement. Mit Kanban können Teams erfolgreich ihre Aufgaben strukturieren und Projekte steuern. Ein häufiger Fehler bei der Tagesplanung: Freie Zeit wird mit Kapazität gleichgesetzt, statt mit Verkehr und Durchfluss. Wie groß ist etwa die Kapazität einer typischen Autobahn? Die falsche Antwort lautet: 100 Prozent – weil die Autobahn dann ein Parkplatz wäre. Im Umfeld von Automobilen begann auch die Geschichte von Kanban. 1947 entwickelte Taiichi Ohno das Prinzip der Prozesssteuerung in der Toyota Motor Corporation. Kanban bedeutet im Deutschen so viel wie „Karte“. Mit Kanban steuerte Toyota die Produktion flexibler und effizienter und optimierte sie nachhaltig. 25.Progress on Kanban board. Work in progress in kan ban methodology. Project manager arm carries a sticker with user story in the column DONE. Project is done. Der Begründer von Kanban in der IT war David Anderson. Er übernahm zwar den Namen, verzichtete aber auf eine direkte Übertragung des Toyota-Ansatzes auf die IT. Stattdessen übernahm er wichtige Prinzipien aus Lean Production, Lean Development sowie die Theory of Constraints.  Kanban bietet ein breites Einsatzspektrum für Einzelpersonen ebenso wie Teams. Um einen optimalen Workflow zu generieren, durchläuft jede Aufgabe den festgelegten Kanban-Zyklus:
  • Alle anstehenden Aufgaben werden zunächst auf Karten geschrieben und auf dem Kanban-Board in der Spalte Backlog Dort werden sie gegebenenfalls in ihre Einzelteile heruntergebrochen.
  • In der Spalte To-Do stehen die priorisierten Aufgaben. Um zu verhindern, dass ein Flaschenhals entsteht, empfiehlt sich eine Obergrenze für die Zahl der Karten festzulegen, die in dieser Spalte stehen dürfen.
  • Im nächsten Schritt werden Aufgaben aus To-Do nach In Arbeit Im Personal Kanban darf nur eine Aufgabe in dieser Spalte stehen. Wenn sie abgearbeitet ist, zieht sich der Anwender entsprechend des Pull-Prinzips die nächste Aufgabe.
  • Eine abgeschlossene Aufgabe wandert in die Fertig-Spalte.
Das Team trifft sich regelmäßig zu kurzen, effektiven Stand-ups (z. B: täglich 10 Minuten). Ein Projektleiter wird nicht benötigt. Der Kanban-Zyklus gibt laufend Rückmeldungen über das eigene Vorgehen. Gleichzeitig kann jederzeit flexibel auf Probleme reagiert werden. Aufgaben können einfach in ihrer Priorität angepasst werden. So werden mit Kanban Projekte gesteuert – damit die Autobahn nicht zum Parkplatz wird.

Mehr Innovation mit Design Thinking

Agile Methoden bieten eine wichtige Basis für kreative Ideenfindungsprozesse. In vielen deutschen Unternehmen hat gerade in den letzten Jahren Design Thinking Einzug gehalten. Der strukturierte Ansatz zur Erarbeitung von Lösungen für komplexe Probleme vollzieht sich in iterativen Schleifen. Die Nutzerperspektive steht im Zentrum. Klassischerweise wird der Ansatz im Workshop-Format durchgeführt. Den Ausgangspunkt bilden Experten mit verschiedenen Blickwinkeln auf ein Produkt (Vertrieb, Einkauf, Marketing etc.), die zu einem multidisziplinären Team verschmelzen. Creative team coworking project.Photo business managers working with new startup in modern loft.Analyze reports,plans. Notebook on wood table, papers, documents, statistics. Folgende Aspekte helfen bei der Implementierung von Design Thinking:
  1. Verstehen: Im ersten Schritt geht es darum, das Problem zu verstehen und eine geeignete Fragestellung sowie Ziele zu formulieren.
  2. Beobachten: Danach folgt eine intensive Recherche und Feldbeobachtung. Für das Projekt werden dadurch wichtige Erkenntnisse über den Status Quo gewonnen.
  3. Point-of-View: In dieser Phase werden die Beobachtungen operationalisiert und auf einen einzelnen, prototypischen Nutzer angewendet.
  4. Ideenfindung: Der Kern von Design Thinking ist das Brainstorming und die Entwicklung unterschiedlicher Konzepte.
  5. Prototyping: Statt langer Entwicklungszyklen beginnt zeitnah die Fertigung aufwandsarmer Prototypen zum Testen an der Zielgruppe.
  6. Verfeinerung: Die Prototypen liefern wichtige Einsichten über die Funktionalität und das Kundenverhalten. Diese Erkenntnisse helfen, das Konzept zu einem optimalen, nutzerorientierten Produkt weiterzuentwickeln.
Um eine innovative Unternehmenskultur zu etablieren und die digitale Transformation voranzutreiben, sollten Führungskräfte agile Methoden gezielt bei ihren Mitarbeitern einsetzen. Mitarbeiter brauchen ein ganzheitliches Denken und den Freiraum, eigene Ideen einzubringen und weiterzutreiben. Die Freiheit, Fehler zu machen, gehört dazu. Eine solche Unternehmenskultur lebt davon, dass die digitale Transformation als Chance wahrgenommen und vom Manager vorgelebt wird. daniel_konrad Daniel Konrad ist Seniorberater bei der Kommunikationsberatung JP│KOM in Frankfurt. Er publiziert regelmäßig zu den Themen Kommunikation und Leadership in „Konrads Management Kolumne“ bei t3n sowie auf seinem Blog wortgewaltigst.com.