Digital Leadership: Werte machen den Unterschied

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Wer als Führungskraft – als „Leader“ – etwas bewirken will, sollte disruptiv denken und handeln. Ein guter Leader hinterfragt und bricht vermeintlich unantastbare Regeln. Er diskutiert seine Ideen und wendet sich auch schon mal per Twitter direkt an seine Follower. Dabei werden bürokratische Dienstwege ausgehebelt, das mittlere Management oder Experten werden umgangen, Gatekeeper, Vordenker und Multiplikatoren je nach Lage der Dinge ignoriert.

Diese agile Führungs- und Entscheidungskultur wird in der Businesswelt zunehmend gefordert und gefeiert. Sie ist innovativ, disruptiv, schnell und flexibel. Fehler lassen sich durch lichtschnelle Kommunikationskanäle wie Twitter rasch korrigieren und Unklarheiten durch maximale Transparenz sofort beseitigen.

Junge Unternehmen leben zunehmend die Kultur des Digital Leadership. Manche kommen mit dieser Geschwindigkeit nicht mehr mit. Warum? Woher diese Furcht vor einem Kontrollverlust? Was ist falsch daran, wenn ein Manager authentisch ist? Dass er twittert, was ihm gerade in den Sinn kommt, und schaut, was seine Aussagen bewirken? Digitale Unternehmen wie Tesla oder Google mischen ganze Branchen auf, und überall in Politik und Gesellschaft ist der Paradigmenwechsel voll im Gange.

Emporstrebende Außenseiter im Establishment wie Donald Trump, der als Multimilliardär und 45. Präsident der USA gemäß der „Great Man Theory“ zu handeln glaubt, stricken sich die Welt so zusammen, wie sie ihnen gefällt und twittern einfach drauf los – ohne Rücksicht auf den Common Sense, den guten Geschmack und Rücksichtnahme gegenüber Minderheiten.

Ganz ehrlich, damit hatten wir jetzt nicht gerechnet, als wir, die Business Innovation Crowd, anfingen, Digital Leadership auf allen Kanälen zu postulieren. Für uns war die Digitalisierung, waren die zunehmenden Veränderungsdynamiken der digitalen Transformation immer eine Chance auf eine bessere Welt. Vernetzung steht für mehr Teilhabe aller. Das finden wir gut. Offenheit ermöglicht mehr Vielfalt und Engagement. Wichtig für die Transformation unserer Welt. Social-Media-Apps auf dem Smartphone ermöglichen globalen Zugang zum Weltwissen. Mit der Konsequenz, dass jeder dort leben will, wo er für sich die größten Chancen sieht, zurecht zu kommen.

Jetzt sind wir alle vernetzt. Jetzt nehmen alle teil. Auch diejenigen, die wir gar nicht eingeladen haben. Mit organisierter Migration als Völkerwanderung haben wir nicht gerechnet. In digitalen Echokammern ist der Widerstand so unglaublich laut und schrill geworden, dass viele Digitalpioniere erst einmal verstummen. Huch, das sollte nicht passieren.

Wir hatten mit Fakten argumentiert und uns an das Gebot der Fairness gehalten. Wir hatten auf eine gute Gesellschaft gesetzt. Jetzt werden wir niedergeschrien von denen, die als Folgen der digitalen Transformation materiellen Verlust, sozialen Abstieg und Abwertung der eigenen Bedeutung befürchten. In dieser Gemengelage wird Disruption in der Wirtschaft als „gut“, in der Politik aber eher als „schlecht“ bewertet. Warum ist das so? Meine These ist, dass hier neben Kompetenz und Entschlossenheit vor allem Werte eine bedeutende Rolle spielen.

Wann ist Disruption „gut“?

Unser aktuelles gesellschaftspolitisches Szenario mit der regen Diskussion um Meinungen und öffentlichen Reden, in denen unser demokratisches System teilweise massiv infrage gestellt wird, erscheint vielerorts als unkontrollierbar.

Diese Situation erinnert mich an das, was Johann Wolfgang von Goethe in seiner Ballade „Der Zauberlehrling“ beschreibt: Der Lehrling begehrt gegen die Herrschaft des Meisters auf und möchte auch mal das Sagen haben und etwas Eigenes bewirken. Also zaubert der Azubi in Abwesenheit des Meisters ein bisschen herum und lässt den Besen Wasser vom Fluss in die Badewanne bringen. Doch als sie voll ist, fehlt ihm das Zauberwort für „Schluss jetzt!“. Der Besen macht weiter – wie ein Roboter, der Zauberlehrling kann die Geister, die er rief, nicht unter Kontrolle bringen. Das Gedicht endet mit der Heimkehr des Meister, der den Zauberspuk beendet.

Goethe hat diese Ballade in einer Zeit geschrieben, in der das Leben in Deutschland durch die Auswirkungen der Französischen Revolution aus den Fugen zu sein schien. Autoren wie Goethe und Schiller waren davon überzeugt, dass dieses Chaos nur durch eine Rückbesinnung auf überirdische Autoritäten und die ursprüngliche Ordnung zu beenden sei. Im Weltbild der Weimarer Klassik ist der Mensch nichts als ein Lehrling, der mit seinem unüberlegten Handeln und Machtstreben viel zerstören kann.

Auch wenn wir diese Weltsicht von der göttlichen Allmacht vielleicht nicht teilen, so folgen wir der These, dass Disruptionen für Menschen dann erträglich sind, wenn es eine überzeugende Vision für das Danach gibt. Und einen kompetenten und mutigen Leader, der den Transformationsprozess mit Augenmaß und einem festen Ziel vor Augen vorantreibt.

BYOW – Build Your Own World

Aktuell erleben wir wieder einen Umbruch. Unsere Revolution heißt die die Digitale Revolution. Wir stehen am Anfang eines Systemübergangs von einer streng hierarchischen Ordnung mit zuverlässig und sicher funktionierenden Prozessen zu einem vernetzten, kybernetisch gesteuerten System. Hier ist alles im Flow, Kontrolle aufgrund der vielfältigen Vernetzungen nicht möglich.

Wer dieses System steuern möchte, muss Leadership-Kompetenzen mitbringen und gut vernetzt sein. Leader sind jetzt diejenigen, die als Knotenpunkt, so genannter Hub, am Besten verdrahtet sind. Die im übertragenden Sinne ihre Infoautobahnen zu anderen Hubs gut ausgebaut haben, deren Highways viel befahren sind. Wenn ein Leader als Hub für viele andere Knotenpunkte überzeugend agiert, wird er einflussreich und mächtig. Seine Unterstützer sind vielfältig. Unter ihnen gibt es andere wichtige Menschen, so genannte Influencer, die aufgrund ihrer Expertise und Reichweite als Meinungsmacher genutzt werden können.

Elon Musk, Gründer von PayPal, CEO des Elektroautomobilherstellers Tesla Motors, der Raumfahrtfirma Space X und und der gemeinnützigen Gesellschaft OpenAI zur Erforschung künstlicher Intelligenz, beherrscht diese Vernetzung perfekt. Er twittert Links zu motivierenden Briefe an seine Mitarbeiter bei Tesla, er lässt Kundenprobleme mit seinem Elektroauto Tesla X, die ihn per Twitter erreichen, binnen weniger Tagen lösen, und wenn ihm ein Twitterer nicht zusagt, nimmt er ihn von der Warteliste für ein neues Modell. Der serielle Gründer wird wegen seines weltweiten Impacts, seiner wirtschaftlichen Wirkkraft, als „Industrierevolutionär“ gefeiert.

Ein Digital Leader agiert ähnlich wie Elon Musk. Er hinterfragt althergebrachte Gewissheiten. Und wie jeder, der Menschen in neue Welten führt, folgt der Digital Leader dem Star Trek- Motto

„Boldly go where no man has gone before!“

Klare Ziele, ehrgeizige Visionen und direkte Kommunikation heißt seine Devise. Der Digital Leader folgt der bekannten Businessregel „You can’t do today’s job with yesterday’s methods and be in business tomorrow”. Mittels One-on-One-Verhandlungen mit einflussreichen World-Leadern und einer persönlichen Kommunikation über Twitter lässt sich sein Vorhaben präziser steuern: BYOW – Build Your Own World.

Value Driven Change

Digital Leader müssen also disruptiv und innovativ sein, um den digitalen Wandel in Unternehmen und Organisationen voranzutreiben. Aber sie müssen auch digital gut vernetzt sein, um dem Führungsanspruch, den sie qua Position bzw. Amt erhalten haben, auch als Rolle zu festigen.

Ein Leader, egal ob CEO, Präsident oder Aktivist, der es versteht, seine Visionen mit den Zielen vieler Menschen in Einklang zu bringen, wird erfolgreich agieren können. Damit werden Follower zu seinen Unterstüzern, aber auch zu seinem Kontrollorgan. Sie vervielfältigen seine Macht, können diese Macht aber, wenn sie sich in Massen abwenden, auch verringern.

In unserer Zeit der digitalen Hypervernetzung ist vor allem derjenige ein überzeugender Anführer, der sozial kompetent genug ist, um Menschen zu verstehen, und unterschiedlichste Zielgruppen auf seine Seite zu bringen. Sein Machtinstrument: Kommunikation – offline und online. In den Filterblasen und Echokammern von Twitter, Facebook, LinkedIn & Co. lassen sich Nachrichten schnell verbreiten.

Aktuell erleben wir, wie postfaktische Behauptungen schneller viral gehen als durchdachte, belegbare Tatsachen. Diese Erkenntnis ist eigentlich nicht neu, aber sie hatte in der westlichen Welt bis vor kaum Relevanz. Kein Wunder, dass unser seriöses Führungspersonal schlecht auf diese Situation vorbereitet ist.

Im deutschen Mittelstand galt es lange Zeit als unseriös, Markenbildung zu betreiben und sich als love brand zu positionieren. Das Produkt und seine Qualität „Made in Germany“ sollte für sich sprechen. Es widersprach dem guten Ton, marktschreierisch zu wirken oder an seiner Reputation zu feilen.

Als Folge davon sind heute alle diejenigen Leader klar im Vorteil, die wissen, wie man Massen motiviert: Indem man (scheinbar) jeden einzelnen anspricht und emotional von der eigenen Mission überzeugt. Als erfolgreiche Beispiele werden gern Steve Jobs und Martin Luther King genannt. Der eine wollte elektronische Geräte verkaufen, der andere forderte gleiche Rechte für Schwarze und Weiße. Sie hatten Mitbewerber, einige von denen vielleicht mit einem besseren Produkt.

Doch Jobs und King hatten es geschafft, sich als die Verkünder der einzig richtigen Wahrheit zu positionieren: Jobs schmeichelte junge, digital affine Menschen mit der Message, dass sie als iPhone-Besitzer Pioniere sind und damit zur digitalen Elite gehören. King startete mit seinem Traum von einer gerechten Gesellschaft ein Civil Right Movement, der Menschen aller Klassen und Hautfarben berührte.

In beiden Fällen sahen sich Follower als Mitglieder einer großen Bewegung, einer innovativen Community.

Und heute? Welche Art von Leader beherrschen aktuell die Chatrooms, Facebook-Foren und WhatsApp-Gruppen? In der fortgeschrittenen Digitalen Revolution des 21. Jahrhunderts scheint es, als beherrschten eher skrupellose Machtmenschen und populistische Demagogen den Einsatz digitaler Kommunikationsinstrumente als kompetente Führungskräfte und gemäßigte Politiker, die sich für eine gute Gesellschaft (good society) einsetzen. Die einen wollen das Beste für sich und ihre Freunde. Die anderen eine demokratische Gemeinschaft auf der Basis allgemein gültiger Werte. Dieses sind im moralischen Sinne gute Qualitäten oder Eigenschaften, wie sie alle offenen Weltreligionen und freien Staatssystemen aufzählen: Jeder Mensch hat einen (gleichen) Wert. Wir sollen nicht stehlen, lügen, morden oder neidisch sein. Es sind diese Werte, die auch im Digital Leadership eine Rolle spielen.

Leader leben bestimmte Werte vor und werden damit zu Vorbildern. Sie fördern das „Gute“ im Menschen, motivieren sie mit der Aussicht, dem „richtigen“ Netzwerk anzugehören. Die Sehnsucht der Menschen nach Sinn und Wertschätzung ist es, die Digital Leader verpflichtet, wertschätzend und auf Augenhöhe zu kommunizieren. Aber auch effektiv. Ihre Aufgabe ist zum einen, ihre persönlichen Werte auf den Prüfstand zu legen. Zum anderen, ihre Kommunikationsstrategien kritisch zu überprüfen und ihre Tools gegebenenfalls zu schärfen oder gar auszutauschen.

Heute gewinnt derjenige, der die meisten Menschen nachhaltig mit seiner Botschaft überzeugt. Dafür benötigen Unternehmen wie Organisationen Meinungsführer, Influencer, Markenbotschafter, die „gute Nachrichten“ verbreiten. Im unserem Zeitalter, in dem „postfaktisch“ zum Wort des Jahres gewählt wurde und fake news die Nachrichtenlage aufmischen, müssen Botschaften die Herzen der Menschen erreichen.

Ein überzeugender Leader weiß dank Social Media seine Gefolgschaft gezielt zu steuern. Das von ihm produzierte Chaos, die Widersprüchlichkeit seiner Aussagen stärken ihn nur in diesem Prozess. Doch wird er sich langfristig durchsetzen können? Steht er glaubhaft für eine bessere Unternehmenskultur? Was ist mit seinen Werten?

2017 – das Jahr der großen Transformationen?

Es ist unerlässlich, den Begriff Digital Leadership mit einem Werte-Kanon zu verknüpfen, der das „Gute“ im Menschen hervorbringt und dem Erhalt unserer Erde mit seinen Ressourcen dient. Erst wenn dieses Verständnis von Businessethik in einem Unternehmen gelebt wird, wenn Menschen unabhängig von ihrer Hierarchiestufe einander mit Respekt begegnen und auch bei der geschäftlichen Wertschöpfung unsere Umwelt schonen, ist Vertrauen möglich.

Vertrauen basiert auf der Gewissheit, dass sich zwar Produktionsmittel verändern können und vielleicht auch das Organisationssystem, aber nicht die Werte, die das menschliche Zusammenleben bestimmen. Erst wenn das grundsätzliche Wertesystem sichergestellt ist, werden Menschen sich mit Veränderungen auseinandersetzen und sich an die neue Zeit anpassen.

Spiegel Gebäude

 

Zum Glück haben viele Unternehmenslenker die stabilisierende Funktion von Werten erkannt. Sie definieren ihre Werte analog zur Unternehmenskultur.

Am Stärksten sind die Grundwerte, die die Entstehung einer Unternehmung motiviert haben: Das Geld seiner Investoren umweltfreundlich bzw. nachhaltig anzulegen, war das Versprechen des Gründers der GLS Bank. Bis heute sind ethisch vertretbare Geldgeschäfte, um unseren Lebensraum auch für die nachfolgenden Generationen zu erhalten, ihr Geschäftsmodell, das Kunden und Mitarbeitern gleichermaßen begeistert und miteinander vernetzt. Daraus entsteht ein weiterer Wert: Gemeinschaft durch gemeinsame Interesse an einem Thema oder einer Sache.

Die Verlagsgruppe Handelsblatt hat für die Leser der WirtschaftsWoche und des Handelsblatts Communities eingerichtet, in den sich Menschen vernetzen und austauschen können, die sich für wirtschaftliche Themen interessieren. „Sagen, was ist“, lautet der mutige Leitsatz des Spiegel-Gründers Rudolph Augstein. Auf dieses Versprechen haben politisch interessierte Leser jahrzehntelang gesetzt. Es wird sich zeigen, ob das Magazin in der gesellschaftspolitisch angespannten Situation wieder zu seinem Markenkern findet und gut recherchierten, mutigen Journalismus betreiben wird. Auch für Krankenversicherungen, Kommunikationsagenturen oder Kraftfahrzeughersteller lohnt sich der Blick auf ihre Grundwerte, die sich häufig aus dem Gründungszweck ableiten lassen.

Im letzten Jahr war ich viel unterwegs, habe ganz unterschiedliche Menschen und Unternehmenskulturen kennengelernt. Sie alle fragten sich, wie „Arbeiten 4.0“ oder „Digital Leadership“ bei ihnen funktionieren kann. Ihnen habe ich erzählt, dass es darum geht, die neuen technologischen Möglichkeiten so in den Unternehmensalltag zu integrieren, dass es für die Mitarbeiter leistbar, für den Unternehmer bezahlbar und für den Kunden gewinnbringend ist.

Wie diese Lösungen im Einzelfall aussehen können, hängt von der Unternehmenskultur ab. Von der Bereitschaft, sich von alten Zöpfen wie Führung per Command-and-Control, Kaskaden-Entscheidungsverläufe oder Gleich-und-gleich-gesellt sich-gern-Projektteams zu trennen.

Innovation ist dann möglich, wenn man keine Angst vor dem Versagen hat. Wenn eine Entscheidung, die sich im Nachhinein als falsch herausgestellt hat, nicht abgestraft, sondern als Learning für die Zukunft bewertet wird. Gerade wir Deutschen müssen lernen, mit unseren unbewussten Vorurteilen (unconscious biases) bewusst umzugehen. Wenn man gut zusammenarbeitet, weil einen gemeinsame Werte und Ziele verbinden. Teams funktionieren dann gut, wenn Entscheidungen im Konsens getroffen werden.

In meinen Workshops zu Digital Leadership und zeitgemäßen Kommunikationsstrategien habe ich erlebt, wie Menschen sich im Alltag von der Vielzahl der Aufgaben und Anfordernisse überfordert fühlen, wenn es kein verbindliches Wertesystem gibt, an dem sie sich orientieren können und das ihnen hilft, Prioritäten zu setzen. Dabei spielt es eine große Rolle, dass diese Grundwerte sinnstiftend und damit gemeinschaftsfördernd sind.

Flow entsteht da, wo Innovationen möglich sind, weil Unternehmenskultur und Mitarbeitererwartungen übereinstimmen. Gerade in der heutigen Zeit, in der Wut, Widerspruch und Hass für viele – zumeist enttäuschte – Menschen sinnstiftend zu werden scheinen, hängen Erfolg und Überlebensfähigkeit in allen Bereichen der Wirtschaft von der Innovationsfreudigkeit ihrer Führungskräfte ab, von ihrer Bereitschaft und ihrem Vermögen, ihre Mitarbeiter zu motivieren und ihre Projekte den hohen Veränderungsdynamiken zu Trotz mittels ihrer Werte zu steuern und gewinnbringend voranzutreiben.

Wenn ich von Grundwerten schreibe, dann meine ich auch die Anerkennung von Leistung durch Beachtung und Lob. Wenn Mitarbeiter über ihre Grenzen gehen, um die Anforderungen zu erfüllen, aber den Eindruck gewinnen, dass dies weder gesehen noch gewürdigt wird, dann geben sie irgendwann auf. Sie kündigen oder ziehen sich in innerlich zurück. Vielleicht werden sie einfach nur still, weil den Lauten schon längst gekündigt worden ist. Sie drohen zu Schläfern, Gefährdern oder stillen Aktivisten im Unternehmen zu werden, die in geheimen Facebookgruppen Plots gegen ihre „Chefs aus der Hölle“ oder gar das Unternehmen schmieden. In der Gemeinschaft der ewig Unzufriedenen fühlen sie sich verstanden, hier haben sie eine sinnvolle Aufgabe und damit ihr Leben einen Sinn. So weit darf es gar nicht erst kommen. Stillstand bedeutet Rückschritt. Innerer Widerstand kann ein Unternehmen in die Insolvenz treiben.

Ich bin fest davon überzeugt, das 2017 das Jahr der gelebten Transformation werden wird. 2016 hat jeder Unternehmer verstanden, dass wir handeln müssen. 2017 wird das Jahr, in dem Digital Leader vorleben, was getan werden muss: die Digitalisierung voranzutreiben und zu nutzen für menschenwürdiges Leben und Arbeiten im digitalen Wandel.

Indem wir für unsere Visionen einstehen und für eine Kultur, in der Führungskräfte inspirieren, motivieren und all denen Orientierung bieten, die bereit sind, gemeinsam der Zukunft entgegen zu gehen, gibt es keinen Platz für Rückschritt und Regression.

Neue Ideen, Produkte und Prozesse entstehen da, wo eng zusammengearbeitet wird.

„Kooperation ist ein Muss für die Bürger unserer Welt“,

twitterte kürzlich Jan Wörner (@janwoerner), Generaldirektor der European Space Agency ESA.

Tschüss Zauberlehrling. Hallo, Boldy go!

 

Über die Autorin:

Die Kommunikationswissenschaftlerin Christiane Brandes-Visbeck beschäftigt sich mit den Auswirkungen der digitalen Transformation in Unternehmen auf Kommunikation, Arbeitsprozesse und Führung.

Christiane Brandes-Visbeck betreibt seit 2004 ihre Beratungsagentur Ahoi Consulting. Darüber hinaus hält sie Vorträge auf Konferenzen und Innovationsfestivals, tritt bei Podiumsdiskussionen auf, lehrt an der FOM Hochschule für Ökonomie und Management in Hamburg „Leadership“, „Business Ethics“ und „Media Industry“.

Nach ihrem Magister-Abschluss hat Brandes-Visbeck in ihren Funktionen als TV-Produzentin, Online-Chefredakteurin und Director Content Business Development in Hamburg bei der Bertelsmann AG die digitale Transformation in den Medien vorangetrieben. Zwischenzeitlich hat sie als Vertretungskorrespondentin aus New York City berichtet und bis 2012 als Bereichsleiterin Personal und Kommunikation bei der Sparda Bank Hannover eG innovative Tools und Prozesse eingeführt.

Brandes-Visbeck leitet seit 2015 das Hamburger Quartier des bundesweiten Digitalnetzwerks Digital Media Women e.V. und berät im Expert Board die Social Media Week Hamburg bei ihrer Programmplanung.

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