Exzellentes Projektmanagement

Gutes Projektmanagement ist ein zentraler Baustein für den Unternehmenserfolg. Doch Projekte sind heute oft äußerst komplex. Die Pi-mal-Daumen-Methode funktioniert nicht mehr. Projekte brauchen ein strukturiertes Vorgehen und einen durchgreifenden Überblick über alle Ressourcen – Zeit, Personal, Material, Dienstleistungen, Aktivitäten…

Dieser Beitrag erklärt, welche Elemente exzellentes Projektmanagement ausmachen.

IPMA-Modell gibt Leitlinien für exzellentes Projektmanagement

Die International Project Management Association (IPMA) und die Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) empfehlen ein Projekt-Excellence-Modell, mit dem Ihr Unternehmen Projekte besser planen, steuern und realisieren kann.

Das Projekt-Excellence-Modell identifiziert fünf Bereiche, in denen sich Ihr Projektmanagement bewähren muss:

  1. Zielorientierung
  2. Führung
  3. Mitarbeiter-Einbindung
  4. Ressourcen-Management
  5. Projektmanagement-Prozesse

Zielorientierung

Projektziele sind nicht in Stein gemeißelt. Unterschiedliche Stakeholder verbinden unterschiedliche Ziele mit einem Projekt. Außerdem können sich während der Projektlaufzeit Ziele ändern. Neue Ziele kommen hinzu, alte werden konkretisiert oder über Bord geworfen. Wer soll da noch den Überblick behalten? Achten Sie auf folgende zielrelevanten Aspekte:

  • Berücksichtigen Sie alle Stakeholder und nehmen Sie deren Ziele auf. Wenn Zielkonflikte auftreten, können Sie diese rechtzeitig ansprechen und korrigieren.
  • Bestehen Sie auf einer SMARTen Definition der Ziele. SMART bedeutet: Die Ziele müssen spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und zeitlich terminiert werden. Das ist eine Grundvoraussetzung, um später den Projekterfolg bestimmen zu können.
  • Sie sollten den Stakeholdern (dazu gehört auch das Projektteam!) die Ziele zurückmelden. Dann sind die Kriterien für den Projekterfolg klar und unmissverständlich festgelegt.
  • Etablieren Sie einen Prozess für nachträgliche Änderungen oder Aktualisierungen der Ziele. Solche Änderungen werden häufig verlangt, also seien Sie darauf vorbereitet. Ihr Prozess sollte unbedingt auch eine Risikoanalyse und die Kommunikation der Änderungen umfassen.
  • Erstellen Sie einen Projektstrukturplan, in dem Sie die Ziele in (SMARTe) Arbeitspakete unterteilen.

Führung

  • Die Projektleitung sollte die Kommunikation im Projekt organisieren, strukturieren und – ganz wichtig – selbst vorleben. Effektive Projektkommunikation erfordert eine pragmatische Abwägung zwischen Informationsbedürfnis und Transparenz auf der einen sowie Datenschutz und Vertraulichkeit auf der anderen Seite.
  • Das Projektmanagement muss sich an Zielen orientieren und nicht in Details verlieren. Jede Aktivität muss der Zielerreichung dienen, jedes Arbeitspaket messbar zum Projekterfolg beitragen.
  • Der Umgang mit Stakeholdern und Projektteam sollte partnerschaftlich sein. Je nach Ihrer Unternehmenskultur können Sie Formen des Neuen Arbeitens etablieren, wie zum Beispiel Aufgabenpools und selbstorganisierte Teams.
  • Durch kontinuierliche Verbesserung kann die Projekteffizienz gesteigert werden. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess wird im Projektteam gelebt, indem kleine Verbesserungsschritte als PDCA (Plan-Do-Check-Act)-Zyklen durchlaufen und die so erreichten Ergebnisse als Best Practices dokumentiert werden.
  • Die Projektleitung sollte auch die Best Practices kennen, die von anderen innerhalb des Unternehmens entwickelt wurden. Dafür muss sie über den Tellerrand schauen.

Mitarbeiter-Einbindung

  • Geeignete personelle Ressourcen müssen rechtzeitig beschafft oder geblockt werden. Wenn Neueinstellungen erforderlich sind, müssen Projektleitung, Stakeholder und HR schon Monate vor Projektstart aktiv werden.
  • Es ist wichtig, dass die Mitarbeiter das Projektziel mit tragen. Daher sollte das Ziel kommuniziert werden, nicht nur ein isoliertes, individuelles Arbeitspaket.
  • Mitarbeiter sollten die Möglichkeit haben, ihre Stärken einzubringen. Eine auf die Projektarbeit ausgerichtete Personalentwicklung kann durch Qualifizierungsmaßnahmen und Coaching dazu beitragen, dass jeder Mitarbeiter im Rahmen seiner Fähigkeiten bestmöglich gefördert wird.
  • Mitarbeiter sollten die Chance haben, selbständig zu arbeiten und Eigeninitiative zu zeigen. Sie sollten Verantwortung übernehmen. Zwei Möglichkeiten dazu sind selbstorganisierende Teams und Aufgabenpools, aus denen sich jeder „bedienen“ kann.

Zufriedene Mitarbeiter

Ressourcen-Management

Das Ressourcen-Management sollte sich an den „7 R“ der Logistik orientieren, nämlich: die richtige Ressource in der richtigen Menge und Qualität zur richtigen Zeit am richtigen Ort zum richtigen Preis und mit den richtigen Informationen zur Verfügung stellen. Daraus ergibt sich:

  • Die finanziellen Ressourcen müssen ausreichen. Ihr Projektbudget sollte die Kosten aller Ressourcen berücksichtigen – eventuell in einer geeigneten zeitlichen Staffelung und auf jeden Fall mit einer Sicherheitsmarge.
  • Planen Sie Zeitpuffer ein, die notwendig sind, um eine Ressource zu beschaffen. Das gilt sowohl für den Einkauf von Waren als auch für Dienstleistungen oder andere Leistungen von internen und externen Projektbeteiligten. Externe Lieferanten und Dienstleister sollten in die Projektarbeit und Projektkommunikation soweit wie notwendig eingebunden werden.
  • In der digitalisierten Welt sind Informationen ein unverzichtbarer Bestandteil jeder Projektarbeit. Projektaufgaben und -ergebnisse müssen mit allen relevanten Informationen vernetzt sein, damit Akteure effizient arbeiten können. Die Bereitstellung, Strukturierung und Vernetzung von Informationen ist Kernaufgabe eines ERP-Systems.
  • Arbeitszeit- und Projektkostenerfassung helfen Ihnen, die wichtigen Ressourcen Zeit und Geld zu managen.

Projektmanagement-Prozesse

Von der Initiierung über die Planung, Durchführung und Kontrolle bis hin zum Abschluss und der Lessons-Learned-Sitzung existieren erprobte Projektmanagement-Prozesse. Die Standardprozesse können Sie als Vorlage nehmen, um Ihre eigenen, individuellen Prozesse daraus zu entwickeln.

  • Entwickeln, dokumentieren und erproben Sie Ihre Projektmanagement-Prozesse und implementieren Sie diese in Ihrem Projekt. Verfeinern Sie die Prozesse mithilfe der PDCA-Methodik.
  • Es ist wichtig, dass Sie Ihre Projektmanagement-Prozesse standardisieren und in Ihrer Organisation zur Verfügung stellen. So können Sie, aber auch andere Abteilungen und Niederlassungen, jederzeit auf aktuelle, praxistaugliche Best Practices zurückgreifen, anstatt jedesmal „das Rad neu zu erfinden“.
  • Entwickeln Sie kein starres Regelwerk, sondern eine lebende Methodik, die Raum für Kreativität und Flexibilität lässt.
  • Ein Prozess für Änderungsmanagement (Change Management) gewährleistet, dass nachträgliche Änderungen die Wirtschaftlichkeit Ihres Projekts nicht gefährden. Zum Change Management-Prozess gehört es auch, neue Projektrisiken zu bewerten, Abhängigkeiten zu analysieren und Verantwortlichkeiten sowie eine Eskalatiosstrategie festzulegen.
  • Projektcontrolling ermöglicht Ihnen eine effiziente Steuerung Ihrer Projektmanagement-Prozesse. Die Deckungsbeitragsrechnung in Projekten gibt Aufschluss, ob Sie sich noch innerhalb des Budgets bewegen.

Ziele erreicht? So bewerten Sie Ihr Projektergebnis

Oberste Maxime für Ihren Projekterfolg ist die Rentabilität. Ein Projekt, bei dem Sie draufzahlen, bringt Ihnen nichts. Daher ist es so wichtig, den Deckungsbeitrag mithilfe Ihres ERP-Systems engmaschig zu überprüfen und Abweichungen zu analysieren. Darüber hinaus existieren allerdings noch drei weitere Kriterien für den Projekterfolg:

  1. Zielerreichung des Projekts
  2. Kundenzufriedenheit
  3. Zufriedenheit der Mitarbeiter und anderen Beteiligten

Zielerreichung des Projekts

  • Haben Sie Ihre Projektziele erreicht? Wenn Sie diese SMART definiert haben, sollte die Antwort nicht zu schwierig sein.
  • Konnte das Budget eingehalten werden? Untersuchen Sie, ob durch das Projekt eventuell noch weitergehende Erträge realisiert werden können. Außerdem sollten Sie nachträglich den Ressourceneinsatz überprüfen: Wurden alle Ressourcen effizient und sinnvoll eingesetzt oder wurde etwas verschwendet? Kanban lässt grüßen!
  • Idealerweise konnte das Projekt dazu beitragen, Ihre Marktposition zu stärken oder immaterielle Werte zu erzielen, wie zum Beispiel ein besseres Image Ihres Unternehmens.
  • Projekte bieten viele Ansatzpunkte, um die Kundenbindung zu stärken. Sie haben jetzt einen Zugang zu neuen Mitarbeitern und Entscheidern im Kundenunternehmen. Nutzen Sie ihn! Vielleicht finden Sie Potenzial für Anschlussprojekte.
  • Wenn der Kunde zufrieden ist – siehe nächster Punkt – können Sie ihn vielleicht als Referenzkunden gewinnen. Schreiben Sie einen Anwenderbericht, den Sie für Ihr Marketing verwenden können.

Kundenzufriedenheit

  • Die Abnahme des Projektergebnisses sollte in einem strukturierten Prozess stattfinden. Bei dieser Gelegenheit bekommen Sie Feedback zur übergreifenden Kundenzufriedenheit. Gleichzeitig zeigt das Klima, in dem die Abnahme stattfindet, ob die Chemie (noch) stimmt.
  • Wenn Sie bei der Zieldefinition alles richtiggemacht haben, sollte der Kunde den Projekterfolg an denselben Maßstäben messen wie Sie. Fragen Sie trotzdem nach. Etablieren Sie eine Methode, um die Kundenzufriedenheit abzufragen und langfristig sicherzustellen.
  • Ein intaktes Vertrauensverhältnis zeigt sich daran, dass der Kunde Ihnen und Ihrem Team auch in schwierigen Situationen die Problemlösung zutraut.
  • Das Feedback der Kunden sollte in Ihre weitere Projektarbeit einfließen. Die Erfahrungen aus dem Projekt sollten zentral dokumentiert werden, sie sind ein wichtiger Baustein für Ihre kontinuierlichen Verbesserungsanstrengungen. Der Vertrieb und die Kundenbetreuung sollten Zugriff auf diese dokumentierten Erfahrungen haben.

Zufriedenheit von Mitarbeitern und anderen Beteiligten

  • Analysieren Sie die Krankheitsquote und die Fluktuation Ihrer Mitarbeiter.
  • Holen Sie (eventuell auch anonym) Feedback ein, was Sie besser machen können.
  • Projektarbeit ist mehr als nur Pflichterfüllung. Das Feedback und die Anregungen Ihrer Mitarbeiter sind ein wesentliches Element Ihres Erfolgs. Lob und Anerkennung ist das Mindeste, was Sie ihnen geben können.
  • Die Mitarbeiter sollen Spaß an ihrer Arbeit haben. Dazu gehört, dass sie interessante, inspirierende Aufgaben und einen angenehmen Arbeitsplatz haben. Nicht jeder übernimmt gerne Verantwortung, doch wer es möchte, sollte dies auch tun können.
  • Wenn es zu Ihrer Firmenkultur passt, können Sie Team-Events oder Freizeitaktivitäten anbieten, oder – noch besser – diese von den Mitarbeitern in Eigenregie organisieren lassen.
  • Mitarbeiter und auch andere Stakeholder sollten ihre Interessen in das Projekt einbringen können. Damit ist keine „Wünsch dir was“-Selbsthilfegruppe gemeint, sondern Anregungen für ein produktiveres Miteinander und eine effizientere Kommunikation. Dazu können zum Beispiel Teamwebsites, agile Tools und E-Collaboration beitragen.

Projektmanagement und ERP

Dabei offenbart sich, dass exzellentes Projektmanagement ohne ERP undenkbar ist. Vom Kontaktmanagement über Projektplanungsfunktionen bis hin zur Ressourcenbeschaffung und den Controlling-Auswertungen bietet Ihnen eine ERP-Software vernetzte Daten und verlässliche Informationen in Echtzeit. Hoch konfigurierbare Lösungen, die eine Projektmanagement-Software einbinden, erlauben Ihnen, Ihre Projekte individuell abzubilden.

Tipp: Lesen Sie auch unsere Checkliste für Ihr Projektmanagement.

Die digitale Business-Transformation aktiv gestalten

Bei der Digitalisierung geht es zuallererst nicht um die Auswahl einer Software, sondern um Prozesse. Die Strategie, Struktur, Kultur und nahezu alle Prozesse im Unternehmen müssen im Zuge der digitalen Transformation angepasst werden. Das Unternehmen muss also mehr oder weniger neu erfunden werden. Um die digitale Business-Transformation aktiv zu gestalten, bedarf es einer neuen Form von Unternehmensplattform und der Automation 4.0. Es findet derzeit ein fundamentaler Wandel in der Unternehmenskultur statt, den Alain Veuve folgendermaßen charakterisiert:
„Der grundlegendste Paradigmenwechsel findet aber dadurch statt, dass man Unternehmen in Zukunft nicht mehr verwaltet und berechnet, sondern (wieder) gestaltet und entwickelt.“
Bei der Gestaltung und Entwicklung im Unternehmen wird es immer wichtiger, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Durch die Einbeziehung der Nutzer in die Entwicklung von Prozessen und Services kann eine andere Art von Digitalisierung erschaffen werden, in der der Mensch im Fokus steht.
„Die digitale Transformation soll Prozesse, Kommunikation und Services für den Menschen verbessern.“.
findet Juliane Waack. Für sie dient die Digitalisierung dazu, Probleme zu lösen, Kundenerfahrungen zu optimieren, Mitarbeitererfahrungen zu optimieren, Workflows effizienter zu gestalten und allen das Leben ein bisschen einfacher zu machen. Damit das gelingt, arbeiten führende Software-Unternehmen derzeit an künstlich intelligenten Verfahren, die mithilfe von großen Mengen an Daten Muster und Entscheidungsstrategien liefern. Dazu werden Algorithmen verwendet, die in der Lage sind, mit logischer Unschärfe umzugehen, Muster in Datenmengen zu erkennen und ihren eigenen „Erfahrungsschatz“ regelbasiert auszubauen und zu verfeinern. Mithilfe dieser intelligenten Mechanismen können Probleme schnell und automatisch gelöst werden. Künstliche Intelligenz bietet durch die „Formalisierung von Vorgängen in lebendigen Organismen“ (Conny Dethloff) die Möglichkeit, mithilfe einer „erweiterten Logik“ der Komplexität menschlichen Handelns Rechnung zu tragen. Schmetterling Künstliche Intelligenz ist der Enabler für eine Automation 4.0, durch die das Arbeiten enorm erleichtert werden kann. Die Scopevisio AG arbeitet derzeit etwa an einem digitalen, sprachgesteuerten Assistenten – eine Art Alexa fürs Unternehmen. Dieser digitale Assistent soll „Scoper“ heißen und die integrierte Unternehmenssoftware Scopevisio ergänzen. Rund 1.000 betriebliche Fragen wird der Scoper beantworten können, darunter Fragen nach Forecast, Angeboten, Aufträgen, Umsatz, Ergebnisse oder Liquidität. Dadurch wird der Recherche- und Arbeitsaufwand immens verringert. Außerdem informiert er selbst über unterschiedliche Kanäle (z.B. Mail, Slack, MS Teams oder in Scopevisio selbst) über wichtige Ereignisse. Organisationsformen, die derzeit noch primär auf starren Hierarchien und anachronistisch anmutendem Konkurrenzdenken aufgebaut sind, entwickeln sich immer mehr weg von dieser klassisch-hierarchischen Form hin zur Organisation als organischem, lebendigem Gebilde, in dem Kooperation und Netzwerke den Unternehmensalltag bestimmen. Besonders spürbar ist dieser neue Trend in der Medienbranche, wo Netzwerke und Dialog den „Frontalunterricht“ abgelöst haben. Eine neue Form von Unternehmensplattform kann dabei helfen, diesen Wandel zu gestalten. Sabine Jung-Elsen von Scopevisio (PR) sprach auf dem 5. Cloud Unternehmertag mit dem Visionär und Scopevisio-Gründer Dr. Jörg Haas über Künstliche Intelligenz, die Zukunft der Arbeit und eine neue Art von Unternehmensplattform.  

(Digital) Leadership: Alles ganz einfach – und einfach nicht zu machen

Sie wollen Erfolg? Sie wollen sich von dieser blöden „Digitalen Transformation“ und „New work“ und all dem Mist nicht die Butter vom wohlverdienten Management-Führungsbrot nehmen lassen? Sie wollen noch 10 Jahre einfach nur ihren Job (als Führungskraft) weitermachen, hier mal eine Fortbildung und da mal eine Beförderung? Dann machen Sie so weiter, wie bisher! Kann man schließlich machen, bzw. riskieren, ist dann aber wahrscheinlich Kac… Warum – weil Sie die Rechnung ihres Berufslebens dann nicht mit der Wirtschaftswelt von heute (und morgen) gemacht haben. Weil diese Wirtschaftswelt uns heute nicht nur mit dem „Digitalen“ anbrüllt, sondern weil sie immer mehr vormals so wunderbar geschlossene Unternehmenssysteme gnadenlos aufbricht und zu offenen Systemen macht. Zu offenen Systemen in denen Ihnen plötzlich jeder dahergelaufene Hinz und Kunz reinredet. Sie sind, wie wir alle, die wir mitten in unserem Arbeitsleben stehen, in gefühlten Augenblicken aus der kuscheligen Wolke Sieben des eindeutigen, klaren Management von Prozessen, Zahlen und Menschen im Nebel des Grauens komplexer Interaktionen und unabsehbarer Kommunikationsstränge gelandet. Nicht nur in E-Mails, sondern bei allem, was der Job und die Zusammenarbeit mit anderen so mit sich bringt. Heute gewinnt nicht mehr, wer das Budget am besten verwaltet, wer Produktlebenszyklen mit kleinen Verbesserungen ewig verlängert oder wer die wenigsten Fehler macht. Heute gewinnt wer den Mut hat „loszulassen“. Heute gewinnt, wer sich einen Sch… darum kümmert, ob er mal ein Projekt in den Sand setzt. Heute gewinnt, wer die Kunst des „Leadership“ beherrscht und wer es schafft, die alten Paradigmen zu überwinden und neue Wege geht um Menschen hinter einem gemeinsamen Ziel zusammenzubringen. Leadership und Netzwerke sind heute, dass, was vor 105 Jahren Management und Linienorganisationen waren. Der nächste große Sprung um Unternehmen zeitgemäß und zukunftsorientiert zu führen. Das Problem ist nur: Weder lässt sich Leadership erlernen, noch lassen sich Netzwerke am grünen Tisch aufbauen. Wir springen gerade vom Zeitalter klarer, einfacher Managementideologien mitten hinein in das Zeitalter des Verständnisses von Organisationen als organisch, lebendige Gebilde. Nichts hat uns auf diesen Sprung vorbereiten können und daher stehen wir an einem Punkt, an dem neue Ideen gefordert sind, um Unternehmen heute für die ZUKUNFT auszurichten. Doch haben wir noch keine eindeutigen oder einfachen Konzepte, um dieses Neue irgendwo tatsächlich „erlernen“ zu können. Denn – all diese „Neue“ ist so anders und vielfältig, dass die alten Lehr- und Lernwege dafür nicht mehr passen. Wann immer neue Aufgaben zu vage waren, um sie in ein Lehrkorsett zu zwingen, haben wir Menschen uns eines Kunstgriffs bedient. Wir haben dann begonnen, das Neue als eine neue Haltung zu verstehen. Als eine Haltung, die es zu verinnerlichen und sich anzueignen gilt. Und auch Leadership ist heute vor allem genau das: eine Haltung. Leadership ist nur in seien Grundzügen erlernbar, aber es ist erleb- und entwickelbar. Dabei ist dieser Weg manchmal unkomfortabel, er ist immer mal schwierig und er braucht an vielen Stellen Mut – jedoch erfüllt er damit immerhin einige der wichtigsten Kriterien sich als attraktives, neuzeitliches Abenteuer darzustellen. Ausgang ungewiss und Entlohnung nicht absehbar – ABER es ist der wohl beste Weg, um für sich selbst und die Menschen der Umgebung persönlichen und gemeinsamen Wachstum zu ermöglichen. Nicht (nur) für die Arbeit, sondern vor allem auch für’s Leben.

Worum geht es bei „Leadership“ und warum jetzt?

Wenn Sie ihr (Beruf(ung)s-)Leben noch vor sich hätten – womit würden Sie lieber starten. Mit dem Bewusstsein, dass sie gut vorbereitet sind auf das was kommt, oder wenn sie das Gefühl hätten ständig am Rand des Erfahrungs-/Wissens-/Fähigkeitsabgrunds zu stehen? Ich behaupte, dass viele Unternehmen sehen, wie sich die Büchse der Pandora der sich verändernden Umwelt geöffnet hat und das sie noch gebannt davor stehen und darauf warten, dass ihr doch nur die Hoffnung entsteigt. Viele stehen am Rand der Krise, die Vorzeichen deutlich absehbar, und versuchen dennoch sich weg zu ducken, den Gürtel enger zu schnallen, die Strukturen zu verschlanken, die Zahlen zu redigieren. Doch damit entkommt man der Krise nicht. Gleichzeitig erleben wir die Renaissance von Netzwerken. Social Media und immer mehr auch unternehmensinterne Soziale Netze (ESN) erweisen sich immer weiter wachsender Beliebtheit. Auch, weil sie tatsächlich imstande sind die Krisen zu mildern, weil sie Austausch und Dialog erlauben und so helfen zu realisieren und zu reflektieren. Sie sind damit auch imstande die Erkenntnis wachsen zu lassen, dass es gemeinsame Wege aus der Krise geben kann. Und damit, mit dem Wissen um den Wert der Netzwerke, sind wir mitten im Leadership gelandet. Harald Schirmer hat eine mehr als bemerkenswerte Zusammenstellung von Eigenschaften eines „digital“ Leaders bzw. „Leaders in the digital age“ auf Slideshare geteilt. Ich möchte versuchen, darauf aufzubauen, um so eine Perspektive auf die Eckpfeiler dieses persönlichen und für die Organisation so wichtigen Fühl-, Denk-, und Handlungsrahmens von Leadership zu eröffnen. Es geht im Kern – wie bei Führung – darum Einfluß zu nehmen, jedoch nicht durch Macht per Dekret, sondern durch Macht durch Anerkennung. Diese Anerkennung hat vielfältige Gesichter. Sie kann aus der Anerkennung von Leistung, aus der Anerkennung von Meinung oder aus einem der viele anderen Gründe für eine gute Reputation entspringen. Immer wirkt diese Anerkennung jedoch, indem sie dazu führt, dass Menschen zuhören, wertschätzen und diesem „Leader“ aus freien Stücken folgen.

Was steckt drin im „Leadership“

Es ist immer die ganz persönliche Kombination und Ausprägungen von Eigenschaften und Fähigkeiten, zum Beispiel
  • aktiv zu kommunizieren, d.h. zuzuhören, zu verstehen, wiederzugeben, zu argumentieren und weiterzugeben, was gesagt wurde. Dabei auch zu differenzieren zwischen dem Gesagten, dem Gedachten und dem Gemeinten – und all dem was zu dieser Aussage geführt hat.
  • Dialoge anzustoßen, zu führen und zu moderieren.
  • Netzwerke aufzubauen und zu erweitern, nicht (nur) zur Stärkung der eigenen Position, sondern um anderen Interaktion zu ermöglichen.
  • neue tiefgründige Verbindungen aufzubauen und immer wieder auch andere, uneigennützig, miteinander zu verbinden. Sie bauen damit – (un)bewusst immer weiter ihre und die Netzwerke anderer aus.
  • hinter die Fassaden zu blicken und den ganzen Menschen, die ganze Organisation dahinter zu erfassen, zu erkennen und zu verstehen – wenn denn der Blick gewährt wird.
  • klar und dennoch flexibel zu (re-)agieren, aus Irrtümern zu lernen und sich nicht zu scheuen Transparenz zu machen, woran man selbst gescheitert ist, woraus man gelernt hat und womit man Erfolg hatte. Das ist was Adaptionsfähigkeit und Agilität ausmacht.
  • Verantwortung zu übernehmen und zugleich vertrauensvoll Verantwortung echt und vollständig zu delegieren.
  • Ideen, Wissen, Erfahrungen und Meinungen zu teilen. Im „Working out Loud“ in kleinen Gruppen zu thematisieren und damit zu Erkenntnisgewinn von vielen beizutragen.
  • offen zu sein für bidirektionales Lernen, also zu die eigenen Erfahrungen lehrend weiterzugeben, und gleichzeitig die Erfahrungen anderer für sich selbst lernend zu nutzen.
  • neugierig auf Feedback und Kritik zu sein. Dazu gehört die Erkenntnis, dass gerade negatives Feedback hohen Wert besitzt. Es ist immer weniger normal, dass sich jemand die Zeit nimmt seinen Ärger in Worte zu fassen und zugleich den Mut hat, diese Worte zielgerichtet zu adressieren.
  • Empathie und emotionale Intelligenz bei sich selbst zu erkennen und erfahren genug zu sein, damit umzugehen. Ein Teil davon ist die eigene Verletzlichkeit zu erkennen und zuzulassen.
  • Aufgaben von Rollen und vor allem Rollen von Menschen zu unterscheiden.
  • großes im Kleinen zu erkennen und kleines im Großen zu erklären.
  • auf Augenhöhe mit anderen, mit der gesamten Diversität dieser Welt in Bezug auf Kulturen, Geschlechter, Alter, Erfahrungen usw. zusammenzuarbeiten und die verschiedenen Zungenschläge zu verstehen bzw. sich mit ihnen ausdrücken zu können.
  • das eigene „Warum“ zu (er)kennen und zu wissen an welchen Stellen es mit den Zielen des Netzwerks, der Organisation und der Gesellschaft übereinstimmt – und wo nicht.
  • authentisch und ehrlich – zu sich selbst und anderen – bleiben zu können.
  • offline und immer mehr auch online für das Gegenüber 100% präsent zu sein.
und sicherlich noch einige andere Dinge mehr. Ich habe den Anforderungskatalog und die Messlatte damit hoch in den Himmel gehängt. Wohl niemand (den ich kenne) wird fähig sein, bei allen Punkten einen klaren, großen Haken zu setzen. Wenn Sie jedoch an den meisten Stellen ein kleines bescheidenes Häkchen setzen können und vielleicht sogar bereit und offen genug sind an einigen Themen zu arbeiten, dann haben Sie persönlich und ihr Umfeld durch das Lesen dieses Textes viel gewonnen. Gelingt es, diese Fähigkeiten zu erkennen und auszubauen sind Sie gut gerüstet für diese vielfältige, unsichere, komplexe und mehrdeutige Zukunft. Und sie sind in einer guten Ausgangsposition um auch „digital zu führen“ – also auch „virtuell“ ihren „Followern“ jederzeit und in Sekundenbruchteilen überall auf der Welt ihre Botschaften zu vermitteln und ihnen zur Seite zu stehen. Dort finden Sie dann auch Ihre virtuellen und fluiden Teams, die – soviel ist in der Glaskugel schon zu erkennen – Ihnen gerade in dieser ZUKUNFT so sehr helfen können Ihren Weg – ganz individuell oder als Organisation und Netzwerk – zu gehen. Wenn Sie sich jetzt aufmachen wollen, versuchen Sie besser gar nicht erst alleine zu gehen. Finden sie Ihr Netzwerk, finden Sie Menschen, die da schon sind, wo Sie hin wollen. Finden Sie digitale Leader, Mentoren, Menschen und Netzwerke in und bei denen Sie Beispiele finden können und mit denen Sie sich über Ihre persönlichen, (organisations-)individuellen Herausforderungen austauschen können. Denn der Weg zu einer neuen Haltung ist lang und mühsam. Und solche Wege geht man immer besser mit guter, erfahrener Begleitung.