Digitaler Wandel beeinflusst Unternehmenskultur

Welche Auswirkungen hat der digitale Wandel speziell auf den Personalbereich, aber auch auf das Unternehmen insgesamt? Beim Cloud Unternehmertag haben wir Ulrike Lüneburg, Director Human Resources Germany vom Traditionsunternehmen Siegwerk dazu befragt. Im Interview betont sie, wie wichtig es ist, die Mitarbeiter auf dem Weg des digitalen Wandels mitzunehmen.

Siegwerk: Tradition und Innovation

Die Siegwerk Druckfarben AG & Co. KGaA ist ein internationaler, marktführender Hersteller von Druckfarben mit einer über 180-jährigen Firmengeschichte. Das Unternehmen mit Sitz in Siegburg ist nach wie vor in Familienbesitz und beschäftigt weltweit über 5.000 Mitarbeiter, davon 1200 in Deutschland.

Ulrike Lüneburg begann ihre berufliche Karriere als Rechtsanwältin. Seit 2014 ist sie als HR Director Germany bei Siegwerk beschäftigt. Ihre ganzes Engagement gilt heute der Personalarbeit: „Meine Leidenschaft ist es, Menschen und Organisationen in ihrer Entwicklung zu unterstützen.“

Neues Arbeiten fordert Mitarbeiter und Führungskräfte

Das Thema „Digitalisierung“ ist für die Personalchefin weniger ein technisches als ein kulturelles Thema. So sei es wichtig, die Mitarbeiter beim digitalen Wandel mitzunehmen und „Change-Begeisterung“ zu wecken. Die Digitalisierung fordert ihrer Meinung nach von den Mitarbeitern mehr Selbstverantwortung, aber auch mehr Selbstorganisation. Man kann heute nicht mehr davon ausgehen, in 30 Jahren genau die gleiche Tätigkeit auszuführen, sondern muss täglich neugierig und offen sein für Veränderung.

Den Mitarbeitern den nötigen Raum dafür zu geben, sei Aufgabe der Führungskräfte, so Lüneburg. Im Zeitalter des digitalen Wandels stehen nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch die Führungskräfte vor besonderen Herausforderungen: Hierarchie verliert an Bedeutung, Führung verändert sich. Nicht mehr Wissen ist der entscheidende Faktor, sondern Aspekte wie Innovationskraft und Veränderungsfähigkeit.

Digitaler Wandel in verschiendenen Unternehmensbereichen

Der digitale Wandel betrifft bei Siegfarben allerdings nicht nur den Personalbereich, sondern das gesamte Unternehmen. So sucht das Siegwerk zum Beispiel Kontakt zu Start-ups, um strategische Partnerschaften mit ihnen aufzubauen. Auch beim Thema Geschäftsprozesse spielt die Digitalisierung eine wichtige Rolle. Jüngst hat das Unternehmen eine neue digitale Geschäftseinheit in Berlin eröffnet. Aufgabe der Einheit ist es, neue digitalen Dienstleistungen zu entwickeln, die die Interaktion zwischen Siegwerk, seinen Kunden und den Markeninhabern verbessern sollen. All diese Aktivitäten zeigen: In dem Siegburger Traditionsunternehmen hat der digitale Wandel längst begonnen.

 

Unternehmenskultur im Wandel

Nicht jeder Mitarbeiter bricht in Jubelschreie aus, wenn er plötzlich keinen festen Schreibtisch mehr hat und sich seine Arbeitszeit flexibel einteilen soll oder er sich gar ins Home Office „abgeschoben“ fühlt. Wenn die Stechuhr einer mobilen Zeiterfassung weicht, die der Mitarbeiter in Eigenverantwortung ausfüllen muss. Oder wenn sich Projektteams plötzlich selbst organisieren müssen und kein Vorgesetzter die einzelnen Schritte und Aufgaben verteilt.

Arbeitsplatz und Arbeitszeit werden flexibel

Mit solchen Veränderungen, die neue Arbeit mit sich bringt, geht zunächst ein Stück Vertrautheit und Gewohnheit verloren, das Mitarbeitern auch Halt gibt. Gleichzeitig steigern flexible Formen der Arbeitsplatz- und Arbeitszeitgestaltung auch die Attraktivität eines Unternehmens. Denn sie erhöhen das Maß an Selbstbestimmung und Freiheit und verbessern die Vereinbarkeit von Beruf und Familie.

Gerade für Unternehmen, die unter dem Fachkräftemangel leiden, können flexible Konzepte der Arbeitsplatz- und Arbeitszeitgestaltung positive Anreize schaffen. Oft finden sie sich etwa in Stellenanzeigen wieder. Nicht selten werden sie auch von den Bewerbern gefordert: „Flexible Arbeitszeiten haben in vielen Gesprächen einen hohen Stellenwert“, so Frank Schabel vom Personalvermittler Hays.

Arbeit 4.0 = Wandel der Unternehmenskultur

Fakt ist: Neue Arbeit ist auch immer mit einem Kulturwandel verbunden. Daher sehen auch rund 62 Prozent der befragten Mitarbeiter laut Sipgate-Studie eine Veränderung der Unternehmenskultur als einen wichtigen Bestandteil von New Work.

Auf dem Cloud Unternehmertag 2018 der Scopevisio AG haben wir mit Ulrike Lüneburg von der Siegwerk Druckfarben AG & Co. KGaA über das Thema „Neues Arbeiten“ gesprochen. Als Director Human Resources Germany der Siegwerk Druckfarben AG & Co. KGaA berichtet sie insbesondere über die Auswirkungen auf den Personalbereich und darüber, wie auch erfolgreiche Traditionsunternehmen es schaffen können, ihre Mitarbeiter bei diesem Thema mitzunehmen. Die Digitalsierung fordert Mitarbeiter und Führungskräfte gleichermaßen heraus. So müssen die Mitarbeiter offen sein für Veränderungen, Führungskräfte im Gegenzug müssen den Mitarbeiter Raum lassen, auch Neues auszuprobieren.

 

Raumgestaltung

Der Wandel äußert sich manchmal auch sichtbar in einer neuen Architektur, Büro- und Raumgestaltung, zum Beispiel durch Open Spaces und interaktive Meeting-Räume. Den oftmals mit persönlichen Dingen überfrachteten Schreibtischen weichen leere und klare Arbeitsplätze, die nur über die notwendigen technischen Anschlüsse für Laptop, Tablet und Smartphone verfügen. Ebenso verstärkt zum Einsatz kommen auch Stehpulte, die mehr körperliche Abwechslung in den Büroalltag bringen und damit die Gesundheit fördern.

Rückzugsmöglichkeiten

Die Bürogestaltung für neue Arbeitsplatzkonzepte zeichnet sich auch durch Rückzugsmöglichkeiten und „Relaxing-Areas“ ebenso wie Kreativ-Spots aus. Denn neue Arbeit soll ja auch Innovation fördern. Sie kennen sicher die Bilder der hippen Bürolandschaften von Konzernen wie Google, Microsoft oder der Telekom, die zusätzlich mit Wohlfühl- und Wellnessangeboten locken. Manche Firmen beschäftigen sogar Feelgood-Manager.

Home Office
Ein wenig Zuspruch kann Wunder wirken

Inwieweit Mitarbeiter bespaßt werden sollen oder wollen – daran scheiden sich die Geister. Dass aber das Wohlbefinden am Arbeitsplatz Auswirkungen auf die Arbeitsleistung hat, ist unbestritten.

Dabei geht es in erster Linie um ein positives soziales und physisches Arbeitsumfeld. Ob dazu immer ein Kicker aufgestellt werden muss, ist fraglich. Allerdings fallen gestalterische Lieblosigkeit und billige Materialien bei Mitarbeitern durchaus negativ auf – denn Räume senden immer auch Botschaften aus.

Kleine, aber durchaus teamfördernde Mittel dagegen sind zum Beispiel Bereiche, die auch als Meeting-, Kommunikations- und Relax-Zonen genutzt werden können.

Arbeit und Freizeit verschwimmen

Allerdings gibt es dazu auch kritische Stimmen. So warnen Burn-out-Experten davor, die Grenzen zwischen Beruf und Freizeit allzu sehr verschwimmen zu lassen. Denn Überlastung ist unweigerlich vorprogrammiert, wenn Mitarbeiter Tag und Nacht im Büro verbringen – auch wenn dort zwischendurch am Tischfußball Kicker gespielt wird.

Der ehemalige Personalmanager und jetzige Beststellerautor Reinhard Sprenger etwa („Mythos Motivation“), hält Massagesessel und Tischfußball für „Wohlfühlklimbim“ und bezweifelt, dass echte Motivation von außen stimuliert werden kann.

Weniger Kontrolle, mehr Vertrauen

Auf den ersten Blick weniger sichtbar, aber ebenso wichtig: Neue Arbeit nimmt auch Einfluss auf die Führungskultur. Etwa, wenn der Chef plötzlich nicht mehr in seinem Chefsessel, sondern am Schreibtisch nebenan sitzt.

Wenn klassische Organisationsformen in Unternehmen wie Linien- oder Matrixorganisationen zugunsten von agilen Strukturen und Arbeitsweisen aufgebrochen werden.

Wenn die Kontrolle abnimmt und das Vertrauen steigt, wirkt sich das automatisch meist auch auf die Erwartungshaltung aus. Hier entsteht dann leicht ein Dilemma: Und zwar, wenn, Mitarbeiter einerseits die Grundbedingungen ihrer Arbeit – das Wie, Wann, Wo und Warum – (mit-)bestimmen und andererseits die Geschäftsführung zunehmend Kreativität im Job und (faktisch) ständige Verfügbarkeit und Vernetzung fordert.

Manch einer fühlt sich da zu sehr gefordert und zu schlecht geführt. In solchen Fällen kann das Modell der flachen Hierarchien und selbstorganisierenden Teams eine Lösung sein. Diese bringen Fordern und Fördern in Einklang.

Wandel der Unternehmenskultur begleiten

Wie können Sie also den Kulturwandel am besten begleiten? Indem Sie und Ihre Mitarbeiter ihn gemeinsam begehen – durch eine offene Kommunikation und Partizipation.

Je besser alle Betroffenen über Veränderungen informiert und mit in die Entscheidungen einbezogen werden, desto leichter fällt die Umstellung. Lenen Sie durch Mitarbeiterbefragungen, Projektteams, das Intranet und Newsletter die Wünsche Ihrer Mitarbeiter kennen und berücksichtigen Sie diese. Außerdem sollten die Mitarbeiter ständig über den aktuellen Stand der Umsetzung informiert werden.

Fazit

Flexible Arbeitsmodelle und autonome Teams funktionieren nur, wenn sich auch die Unternehmenskultur wandelt. Chefs müssen sich von der traditionellen Linienorganisation verabschieden. Hierarchien werden eingeebnet. Der einzelne Mitarbeiter erhält mehr Verantwortung und Gestaltungspielraum.

Ein solch tiefgreifender Wandel ist nur möglich, wenn alle an einem Strang ziehen. Daher ist es eminent wichtig, die Mitarbeiter mit ins Boot zu nehmen und gemeinsam auf Augenhöhe zu entscheiden, wie das „Neue Arbeiten“ angepackt werden soll.

(Digital) Leadership: Alles ganz einfach – und einfach nicht zu machen

Sie wollen Erfolg? Sie wollen sich von dieser blöden „Digitalen Transformation“ und „New work“ und all dem Mist nicht die Butter vom wohlverdienten Management-Führungsbrot nehmen lassen? Sie wollen noch 10 Jahre einfach nur ihren Job (als Führungskraft) weitermachen, hier mal eine Fortbildung und da mal eine Beförderung? Dann machen Sie so weiter, wie bisher! Kann man schließlich machen, bzw. riskieren, ist dann aber wahrscheinlich Kac… Warum – weil Sie die Rechnung ihres Berufslebens dann nicht mit der Wirtschaftswelt von heute (und morgen) gemacht haben. Weil diese Wirtschaftswelt uns heute nicht nur mit dem „Digitalen“ anbrüllt, sondern weil sie immer mehr vormals so wunderbar geschlossene Unternehmenssysteme gnadenlos aufbricht und zu offenen Systemen macht. Zu offenen Systemen in denen Ihnen plötzlich jeder dahergelaufene Hinz und Kunz reinredet. Sie sind, wie wir alle, die wir mitten in unserem Arbeitsleben stehen, in gefühlten Augenblicken aus der kuscheligen Wolke Sieben des eindeutigen, klaren Management von Prozessen, Zahlen und Menschen im Nebel des Grauens komplexer Interaktionen und unabsehbarer Kommunikationsstränge gelandet. Nicht nur in E-Mails, sondern bei allem, was der Job und die Zusammenarbeit mit anderen so mit sich bringt. Heute gewinnt nicht mehr, wer das Budget am besten verwaltet, wer Produktlebenszyklen mit kleinen Verbesserungen ewig verlängert oder wer die wenigsten Fehler macht. Heute gewinnt wer den Mut hat „loszulassen“. Heute gewinnt, wer sich einen Sch… darum kümmert, ob er mal ein Projekt in den Sand setzt. Heute gewinnt, wer die Kunst des „Leadership“ beherrscht und wer es schafft, die alten Paradigmen zu überwinden und neue Wege geht um Menschen hinter einem gemeinsamen Ziel zusammenzubringen. Leadership und Netzwerke sind heute, dass, was vor 105 Jahren Management und Linienorganisationen waren. Der nächste große Sprung um Unternehmen zeitgemäß und zukunftsorientiert zu führen. Das Problem ist nur: Weder lässt sich Leadership erlernen, noch lassen sich Netzwerke am grünen Tisch aufbauen. Wir springen gerade vom Zeitalter klarer, einfacher Managementideologien mitten hinein in das Zeitalter des Verständnisses von Organisationen als organisch, lebendige Gebilde. Nichts hat uns auf diesen Sprung vorbereiten können und daher stehen wir an einem Punkt, an dem neue Ideen gefordert sind, um Unternehmen heute für die ZUKUNFT auszurichten. Doch haben wir noch keine eindeutigen oder einfachen Konzepte, um dieses Neue irgendwo tatsächlich „erlernen“ zu können. Denn – all diese „Neue“ ist so anders und vielfältig, dass die alten Lehr- und Lernwege dafür nicht mehr passen. Wann immer neue Aufgaben zu vage waren, um sie in ein Lehrkorsett zu zwingen, haben wir Menschen uns eines Kunstgriffs bedient. Wir haben dann begonnen, das Neue als eine neue Haltung zu verstehen. Als eine Haltung, die es zu verinnerlichen und sich anzueignen gilt. Und auch Leadership ist heute vor allem genau das: eine Haltung. Leadership ist nur in seien Grundzügen erlernbar, aber es ist erleb- und entwickelbar. Dabei ist dieser Weg manchmal unkomfortabel, er ist immer mal schwierig und er braucht an vielen Stellen Mut – jedoch erfüllt er damit immerhin einige der wichtigsten Kriterien sich als attraktives, neuzeitliches Abenteuer darzustellen. Ausgang ungewiss und Entlohnung nicht absehbar – ABER es ist der wohl beste Weg, um für sich selbst und die Menschen der Umgebung persönlichen und gemeinsamen Wachstum zu ermöglichen. Nicht (nur) für die Arbeit, sondern vor allem auch für’s Leben.

Worum geht es bei „Leadership“ und warum jetzt?

Wenn Sie ihr (Beruf(ung)s-)Leben noch vor sich hätten – womit würden Sie lieber starten. Mit dem Bewusstsein, dass sie gut vorbereitet sind auf das was kommt, oder wenn sie das Gefühl hätten ständig am Rand des Erfahrungs-/Wissens-/Fähigkeitsabgrunds zu stehen? Ich behaupte, dass viele Unternehmen sehen, wie sich die Büchse der Pandora der sich verändernden Umwelt geöffnet hat und das sie noch gebannt davor stehen und darauf warten, dass ihr doch nur die Hoffnung entsteigt. Viele stehen am Rand der Krise, die Vorzeichen deutlich absehbar, und versuchen dennoch sich weg zu ducken, den Gürtel enger zu schnallen, die Strukturen zu verschlanken, die Zahlen zu redigieren. Doch damit entkommt man der Krise nicht. Gleichzeitig erleben wir die Renaissance von Netzwerken. Social Media und immer mehr auch unternehmensinterne Soziale Netze (ESN) erweisen sich immer weiter wachsender Beliebtheit. Auch, weil sie tatsächlich imstande sind die Krisen zu mildern, weil sie Austausch und Dialog erlauben und so helfen zu realisieren und zu reflektieren. Sie sind damit auch imstande die Erkenntnis wachsen zu lassen, dass es gemeinsame Wege aus der Krise geben kann. Und damit, mit dem Wissen um den Wert der Netzwerke, sind wir mitten im Leadership gelandet. Harald Schirmer hat eine mehr als bemerkenswerte Zusammenstellung von Eigenschaften eines „digital“ Leaders bzw. „Leaders in the digital age“ auf Slideshare geteilt. Ich möchte versuchen, darauf aufzubauen, um so eine Perspektive auf die Eckpfeiler dieses persönlichen und für die Organisation so wichtigen Fühl-, Denk-, und Handlungsrahmens von Leadership zu eröffnen. Es geht im Kern – wie bei Führung – darum Einfluß zu nehmen, jedoch nicht durch Macht per Dekret, sondern durch Macht durch Anerkennung. Diese Anerkennung hat vielfältige Gesichter. Sie kann aus der Anerkennung von Leistung, aus der Anerkennung von Meinung oder aus einem der viele anderen Gründe für eine gute Reputation entspringen. Immer wirkt diese Anerkennung jedoch, indem sie dazu führt, dass Menschen zuhören, wertschätzen und diesem „Leader“ aus freien Stücken folgen.

Was steckt drin im „Leadership“

Es ist immer die ganz persönliche Kombination und Ausprägungen von Eigenschaften und Fähigkeiten, zum Beispiel
  • aktiv zu kommunizieren, d.h. zuzuhören, zu verstehen, wiederzugeben, zu argumentieren und weiterzugeben, was gesagt wurde. Dabei auch zu differenzieren zwischen dem Gesagten, dem Gedachten und dem Gemeinten – und all dem was zu dieser Aussage geführt hat.
  • Dialoge anzustoßen, zu führen und zu moderieren.
  • Netzwerke aufzubauen und zu erweitern, nicht (nur) zur Stärkung der eigenen Position, sondern um anderen Interaktion zu ermöglichen.
  • neue tiefgründige Verbindungen aufzubauen und immer wieder auch andere, uneigennützig, miteinander zu verbinden. Sie bauen damit – (un)bewusst immer weiter ihre und die Netzwerke anderer aus.
  • hinter die Fassaden zu blicken und den ganzen Menschen, die ganze Organisation dahinter zu erfassen, zu erkennen und zu verstehen – wenn denn der Blick gewährt wird.
  • klar und dennoch flexibel zu (re-)agieren, aus Irrtümern zu lernen und sich nicht zu scheuen Transparenz zu machen, woran man selbst gescheitert ist, woraus man gelernt hat und womit man Erfolg hatte. Das ist was Adaptionsfähigkeit und Agilität ausmacht.
  • Verantwortung zu übernehmen und zugleich vertrauensvoll Verantwortung echt und vollständig zu delegieren.
  • Ideen, Wissen, Erfahrungen und Meinungen zu teilen. Im „Working out Loud“ in kleinen Gruppen zu thematisieren und damit zu Erkenntnisgewinn von vielen beizutragen.
  • offen zu sein für bidirektionales Lernen, also zu die eigenen Erfahrungen lehrend weiterzugeben, und gleichzeitig die Erfahrungen anderer für sich selbst lernend zu nutzen.
  • neugierig auf Feedback und Kritik zu sein. Dazu gehört die Erkenntnis, dass gerade negatives Feedback hohen Wert besitzt. Es ist immer weniger normal, dass sich jemand die Zeit nimmt seinen Ärger in Worte zu fassen und zugleich den Mut hat, diese Worte zielgerichtet zu adressieren.
  • Empathie und emotionale Intelligenz bei sich selbst zu erkennen und erfahren genug zu sein, damit umzugehen. Ein Teil davon ist die eigene Verletzlichkeit zu erkennen und zuzulassen.
  • Aufgaben von Rollen und vor allem Rollen von Menschen zu unterscheiden.
  • großes im Kleinen zu erkennen und kleines im Großen zu erklären.
  • auf Augenhöhe mit anderen, mit der gesamten Diversität dieser Welt in Bezug auf Kulturen, Geschlechter, Alter, Erfahrungen usw. zusammenzuarbeiten und die verschiedenen Zungenschläge zu verstehen bzw. sich mit ihnen ausdrücken zu können.
  • das eigene „Warum“ zu (er)kennen und zu wissen an welchen Stellen es mit den Zielen des Netzwerks, der Organisation und der Gesellschaft übereinstimmt – und wo nicht.
  • authentisch und ehrlich – zu sich selbst und anderen – bleiben zu können.
  • offline und immer mehr auch online für das Gegenüber 100% präsent zu sein.
und sicherlich noch einige andere Dinge mehr. Ich habe den Anforderungskatalog und die Messlatte damit hoch in den Himmel gehängt. Wohl niemand (den ich kenne) wird fähig sein, bei allen Punkten einen klaren, großen Haken zu setzen. Wenn Sie jedoch an den meisten Stellen ein kleines bescheidenes Häkchen setzen können und vielleicht sogar bereit und offen genug sind an einigen Themen zu arbeiten, dann haben Sie persönlich und ihr Umfeld durch das Lesen dieses Textes viel gewonnen. Gelingt es, diese Fähigkeiten zu erkennen und auszubauen sind Sie gut gerüstet für diese vielfältige, unsichere, komplexe und mehrdeutige Zukunft. Und sie sind in einer guten Ausgangsposition um auch „digital zu führen“ – also auch „virtuell“ ihren „Followern“ jederzeit und in Sekundenbruchteilen überall auf der Welt ihre Botschaften zu vermitteln und ihnen zur Seite zu stehen. Dort finden Sie dann auch Ihre virtuellen und fluiden Teams, die – soviel ist in der Glaskugel schon zu erkennen – Ihnen gerade in dieser ZUKUNFT so sehr helfen können Ihren Weg – ganz individuell oder als Organisation und Netzwerk – zu gehen. Wenn Sie sich jetzt aufmachen wollen, versuchen Sie besser gar nicht erst alleine zu gehen. Finden sie Ihr Netzwerk, finden Sie Menschen, die da schon sind, wo Sie hin wollen. Finden Sie digitale Leader, Mentoren, Menschen und Netzwerke in und bei denen Sie Beispiele finden können und mit denen Sie sich über Ihre persönlichen, (organisations-)individuellen Herausforderungen austauschen können. Denn der Weg zu einer neuen Haltung ist lang und mühsam. Und solche Wege geht man immer besser mit guter, erfahrener Begleitung.

Von alter Führung zu (new) Leadership

Als Führungskraft einen neuen Bereich zu übernehmen, ist meist eine große Herausforderung. Sich als Führungskraft einen neuen Führungsstil anzugewöhnen, ist schwierig. Als Führungskraft eine neue Haltung zu entwickeln und diese so einzubringen, dass die Mitarbeiter, die Prozesse und Strukturen, ja das gesamte Unternehmen davon profitieren, grenzt an ein kleines Wunder. Dennoch ist es genau dieses Wunder, das in der Zeit von VUCA, von „New Work“ und der „Digital-Sozialen Transformation“ von all jenen abverlangt wird, die die Zukunft eines Unternehmens aktiv mitgestalten möchten. Es ist das Wunder, den Weg zu einem neuen Verständnis und einer neuen Haltung von Führung zu gehen, den Weg zu „Leadership“ oder – im Spannungsfeld von Innovation, stetiger Veränderung und Entwicklung sowie den markanten Umbrüchen neuer, an „das Digitale“ angepasster Organisationsformen – den Weg zu „Digital Leadership“. Es hängt viel von ihnen ab, von diesen „digital Leadern“. Sie beeinflussen durch ihren persönlichen Umgang mit immer neuen Themen den Erfolg oder Misserfolg ihres Unternehmens wie kein anderer. Ihnen obliegt die Lust und die Last, die Talente der Kollegen und Mitarbeiter zu identifizieren und die Energien in Richtung einer zukunftsweisenden Entwicklung zu bündeln. Was Leadership vom Verständnis klassischer Führung unterscheidet, ist die Haltung. Es ist der Unterschied zwischen dem Wissen, wie man Dinge richtig tut und der Kunst mit den Menschen im eigenen Umfeld gemeinsam die richtigen Dinge zu tun. Diese „richtigen Dinge“ sind in der Zeit stetiger und extrem schneller Veränderung, wechselnder Anforderungen und nicht planbarer, spontaner Entwicklungen die Dinge, die jenseits von Zahlen, Daten und Fakten mit den Menschen und deren bewusster Weiterentwicklung zu tun haben.

Was ist das eigentlich „Haltung“?

Der Duden definiert „Haltung“ unter anderem als „innere [Grund-] Einstellung, die jemandes Denken und Handeln prägt“. Wikipedia, als zweite allgemein verfügbare Bezugsquelle, ordnet „Haltung“ zwischen Gesinnung und Einstellung ein. Also zwischen Moral und Werten – als Ausdruck von Gesinnung – sowie Annahmen und Überzeugungen, beziehungsweise der „aus der Erfahrung kommenden Bereitschaft wertend zu reagieren“. Damit ist Haltung in genau dem Teil unseres Selbst verankert, der sich sowohl kognitiv als auch emotional in uns und damit auf andere auswirkt. Es sind die Vorurteile, die Sympathien, Antipathien und unser Selbstwertgefühl, die uns unsere Haltung – und die anderer – immer wieder ganz plastisch vor Augen führen. Unsere Haltung ist so tief in uns verankert, dass ein drei-tägiges Seminar zum Thema zwar hilfreich sein mag, um uns all dieser Zusammenhänge bewusst zu werden. Dazu imstande, unsere Grundeinstellung zu verändern ist es dagegen kaum. Dafür müssen wir deutlich länger und intensiver an uns arbeiten.

Der Unterschied zwischen „Wille“ und „Solle“

Wann haben Sie zuletzt nachhaltig etwas an sich verändert, weil es jemand anderes von Ihnen verlangt hat? Klar ist, der Schlüssel zu Entwicklung dauerhaft neuer An- und Einsichten ist der eigene Wille zur Veränderung. Manchmal, mit etwas Glück finden wir starke Beispielgeber – fast schon Helden – denen wir versuchen nachzueifern. Security CCTV camera in office building Oftmals jedoch sind wir im ersten Schritt auf uns allein gestellt. Dieser erste Schritt ist die Erkenntnis, dass die aktuelle Haltung ungeeignet ist, um sich in der Zukunft zurechtzufinden oder erfolgreich zu werden und zu bleiben. Im Kontext eines neuen „Leadership“ bedeutet dies, mit sich selbst zu klären, wie wir über die Führungs- und Interaktionsthemen der Zukunft denken und wie wir sie bewerten. Im Kern geht es dabei um die Buzzwords jeder modernen Kulturförderungsmaßnahme. Es geht um die vielen sozialen Anteile der Digitalisierung, um Transparenz, Partizipation, Respekt, Toleranz, offene Kommunikation und Vernetzung. Es geht darum, wie wir uns in der Rolle eines Moderators, eines Dialoganstubsers und Coaches fühlen. Es geht darum, ob und wie sich ein solches Handeln auf unsere Wahrnehmung von Selbstwirksamkeit auswirkt. Wenn sie diese Worte mit wachsender Begeisterung gelesen haben, sind sie bereits mitten in ihrer Leadership Haltung angekommen. Wenn Sie dagegen tief in sich ein Gefühl der Ablehnung, des Widerstands oder auch nur des Zögerns wahrgenommen haben, dann gibt es dennoch gute Chancen sich, auch ohne Heldenverehrung, erfolgreich diesen Themen anzunähern.

Neue Erfahrungen als Schlüssel zu einer neuen Haltung

Da Haltung durch Erfahrungen geprägt ist, sollte hier der Hebel ansetzen, um diese zu reflektieren und dann ggf. zu verändern. Die Kernfrage ist, welche Ihrer bisherigen Erfahrungen, angefangen vom Kleinkind bis in die Gegenwart, Sie zu dem haltungs(un)bewussten Mensch gemacht hat, der Sie heute sind. Dabei gilt es, Ihre Erfahrung in die Fakten und die emotionale Wirkung aufzuspalten die sie ausmachen. Am Ende ist es diese Kombination von Realität und Interpretation, die sich in unserem Denken verankert und die es gegebenenfalls zu relativieren und neu zu programmieren gilt. Die Summe unserer prägenden Erfahrungen führt zu individuellen Grund- und Glaubenssätzen darüber, wie man sich selbst und wie andere sich zu verhalten haben. Spannend ist es, wenn man beginnt, diese Grundsätze bewusst zu hinterfragen. Stimmen die alten Interpretationen noch, führt A wirklich immer zu B oder kann auch C – aus einer neuen Perspektive – auch ein valides Ergebnis darstellen. Diese Art eines achtsamen Umgangs mit unseren (un)bewussten Entscheidungshilfen führt oftmals schnell zu ersten Neuinterpretationen und damit zum ersten Teil der persönlichen Haltungsänderung. Doch es ist schwer, diesen Weg allein zu gehen. Mindestens als Anschub und zur steten Erinnerung hilft es Begleiter zu haben – seien es Menschen oder Rituale. Ob Freunde, Coaches, die Familie, Kalendereinträge oder der kleine Kompass auf dem Schreibtisch – diese kleinen Hilfsmittel unterstützen dabei, sich bei alten Gewohnheiten immer wieder neu zu hinterfragen – welche Vor- und Nachteile haben diese Gewohnheiten eigentlich für uns und was würde eine alternative Erfahrung, eine andere Entscheidung bewirken? Die erwartbare Zukunft, das worauf wir uns vorbereiten können und sollten, verlangt von uns, uns wieder intensiver mit uns selbst und unserem Mitarbeiter und Kollegen zu beschäftigen. Vor dieser Zukunft den Kopf in den Sand zu stecken führt nur dazu, dass sich unsere Weitsicht extrem verringert. Immer komplexere Anforderungen erfordern immer engere Zusammenarbeit bei gleichzeitiger Ausweitung des eigenen Netzwerkes und der individuellen Kompetenzen. Im Mittelpunkt stehen dabei (wahrscheinlich) die Offenheit, mit Veränderung, Vielfältigkeit und Diversität umgehen zu können, sich mit Kollegen aller Ebenen über unterschiedliche Kommunikationsebenen und -wege auszutauschen und die Meinungen anderer anhören, analysieren und zulassen zu können. Die Digitalisierung erzeugt neue Wertschöpfungsströme, neue Services und Geschäftsmodelle. Technologieunterstütze Mensch-Mensch- und Mensch-Maschine-Interaktionen verändern die Art und Weise, wie wir miteinander arbeiten. Die Möglichkeiten globaler, interdisziplinärer Zusammenarbeit eröffnen Wege zu ungeahnten Weiterentwicklungen und Innovationen. Zeit fr neues Wir müssen miteinander und voneinander lernen, Raum für Partizipation entdecken und Verantwortung neu verteilen. Gleichzeitig dürfen wir nicht den Blick für unseren persönlichen Beitrag verlieren. Unsere individuelle Selbstwirksamkeit bleibt weiterhin ein hohes Gut. Dies alles zusammenzubringen ist die Aufgabe von Leadership in der digitalen Zeit. Dies sind Kernelemente von Digital Leadership. Es sind Kernelemente, die ohne eine neue Haltung nicht lebbar sind.

Was also können Sie konkret tun, um an Ihrer Haltung zu arbeiten?

Stellen Sie sich zunächst ein paar Fragen, etwa „Wohin will ich – im Job und im Leben?“, „Welche meiner Erfahrungen und Einstellungen sind auf diesem Weg hinderlich, welche zielführend?“ Stellen Sie hier eine Differenz zwischen dem, was sie für zukunftsträchtig halten und dem, was sie verinnerlicht haben fest, so starten Sie in eine tiefere Reflexion Ihrer Positionen. Holen Sie sich Unterstützung in Person ihres persönlichen Mentors oder Coaches – oder auch in Form eines Rituals beziehungsweise einer Erinnerungshilfe. Klären Sie welche die grundlegendste Erfahrung ist, die Sie auf dem Weg einer anderen Grundeinstellung behindert. Gehen Sie dieses Thema an, indem Sie Ihre Erfahrungen und Entscheidungen mit einer veränderten Perspektive auf alternative Handlungsmöglichkeiten hin untersuchen. Versuchen Sie bei der nächsten Gelegenheit anders zu reagieren und neue Erfahrungen zu machen. Geben Sie sich die Zeit diese Erfahrung zu reflektieren und sie wenn möglich zu wiederholen. Wenn Sie mit diesem ersten kleinen Schritt zufrieden sind, gehen Sie zu Punkt 3. und nehmen Sie sich das nächste Thema, die nächste Grundeinstellung, oder den nächsten Glaubenssatz vor. Langfristig werden sich Ihr Verhalten, Ihr Erfahrungsschatz und Ihre Haltung ändern. Dies eröffnet Ihnen neue Wege der Führung, die Chance zu Leadership und damit zu einem wesentlichen Baustein für langfristigen Erfolg. Und es eröffnet Ihrem Unternehmen den Zugang zu einer digitaleren Zukunft.