Neue Führung in Unternehmen

Neues Arbeiten

Das Problem der Umsetzung

Die Neue Führung beschäftigt die Geister. Die Ideen sind da, die Ziele gesetzt, aber die Umsetzung erweist sich als schwierig. Woran scheitert in vielen Fällen das New Leadership? Scopevisio zeigt das Problem auf.

24. August 2018 971 Aufrufe

In die Diskussion um die Neue Arbeit eingebettet ist die Frage nach der Neuen Führung. Aber wie wird selbige in Zukunft aussehen, und wie sollen die Pläne umgesetzt, wie realisiert werden?

Um es vorweg zu nehmen: Diese Fragen lassen sich im Moment noch nicht zufriedenstellend beantworten. Man kann die Menschen bereits in eine gewisse Richtung weisen, man kann Tipps geben, die das nötige (individuelle) Umdenken fördern und man kann grundlegende Bedingungen für die gesetzten Ziele aufzeigen.

Aber: Wenn auch innovative Strukturen rund um Unternehmenskultur, Arbeitswelt und Führungsorganisation bereits ins Rennen gestartet sind, sie stellen insgesamt doch eine Minderheit dar, während die Mission Neue Führung  selbst noch sehr theoretisch ist.

Die Diskussion um Neue Führung ist ohne Frage lebendig und enthusiastisch, zeigt aber zeitgleich, wie weit das selbstgesteckte Arbeitsfeld ist. Alles auf einen Punkt zu bringen oder systematisch einzugrenzen, das ist (umfassend) im Moment noch nicht möglich. Wenn hierin auch viele Gedanken auf vor Jahrzehnten entstandene Ideen zurückgehen – so befinden wir uns heute doch meist noch im Stadium des Sammelns, des Brainstormings.

Eine Frage der Kompatibilität?

Konzepte der Führung sind untrennbar mit den Bedingungen am Arbeitsplatz, mit seiner Beschaffenheit verbunden: Kreativität, Flexibilität, Transparenz, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, die positive Zusammenarbeit im Team sowie die Motivation durch Sinnhaftigkeit und Wertschätzung der jeweiligen Aufgaben. Das sind Dinge, die meist genannt werden, wenn nach den Wünschen und Hoffnungen im Arbeitsleben gefragt wird.

Tatsächlich vertragen sich hier die Ansichten der Arbeitnehmer sowie der Führungskräfte mehr als man vielleicht erwartet hätte. Allerdings offenbart sich hier auch ein wesentliches Problem.

Wunsch und Wirklichkeit

Die meisten Führungskräfte wollen (Studien zufolge) ihre eigene Führung so gestalten, wie es auch ihre Angestellten für wünschenswert halten. Dennoch sehen sie sich selbst noch in einer anderen Wirklichkeit verhaftet. Der Wille ist da, neuen Konzepten zu folgen, sich umzustellen – aber der Weg dahin ist noch nicht gelichtet: Es hapert, inmitten der harten Realität, an der Umsetzung.

Ein Ideal gibt etwa vor, der Vorgesetzte solle weniger Boss, sondern mehr der Teamleiter, der Anführer sein. Was aber, wenn das die Arbeitsprozesse in einem Betrieb nicht hergeben? Wenn so für Motivation gesorgt wird, aber der Erfolg ausbleibt, weil manche der Teammitglieder doch anders gestrickt sind, als es die Ideale um New Work und Neuer Führung veranschlagen?

Praktische Probleme

Manch ein Arbeitnehmer will von Kreativität und Flexibilität am Arbeitsplatz, von freier Entfaltung und Eigenverantwortung im Büro nichts wissen. Er will stattdessen seine Ecke und seinen Schreibtisch haben, Aufträge erfüllen und am Ende des Tages ins Privatleben zurückkehren. Entfaltung sucht er außerhalb des Jobs und nicht bei der Arbeit.

Ebenso finden sich Arbeitgeber, die in der Vergangenheit aus bester Absicht viel Laissez-Faire haben walten lassen, vielleicht zudem aufgeschlossen gegenüber Neuen Arbeitszeitmodellen waren, die nun aber wieder zurückrudern müssen: Wieder mehr Autorität, mehr Kontrolle und traditionelle Arbeitsplatzkonzepte. Und das nicht nur, weil die Arbeit nicht mehr richtig erledigt werden konnte, sondern vielleicht auch, weil sich die Mitarbeiter dafür ausgesprochen haben, nachdem verlockend klingende Modelle der neuen Arbeitsgestaltung in der Praxis weniger erfüllend waren. Die Folgerung „Innovative Arbeitsmodelle – führen zu motivierten Mitarbeitern – führen zu guten Ergebnissen im Unternehmen“ steht zwar im Raum, trifft aber eben nicht immer zu. Und diese Fälle, von denen es genug gibt, gilt es ebenso zu berücksichtigen.

Führungsstile, die das Funktionieren des Betriebes gewährleisten, sind also nicht automatisch mit den Idealen von New Work und New Leadership vereinbar.

Konzeptfehler – Die Ursache des Problems der Umsetzung?

Die Motive der Diskurse um New Work und Neue Führung sind ja durchaus lauter: Es soll ein Weg gefunden werden, in der Arbeitswelt einen den künftigen Verhältnissen und modernen Prämissen angepassten Arbeitnehmer mit einer für den Arbeitgeber profitablen Situation zu verknüpfen.

Das Ideal

Allerdings: Auf der einen Seite wollen wir – sowohl aus philosophischen wie aus ökonomischen Gründen – Unternehmen in ihrer Funktion optimieren. Sie sollen modern sein und unter der am besten zu verrichtenden (und gelingenden) Arbeit Erfolge erzielen.

Gleichzeitig wollen wir auf der anderen Seite den dort tätigen Arbeitnehmer als Individuum ‚emanzipieren‘, ihm die Möglichkeit geben, möglichst frei, unabhängig und selbständig seine Arbeitswelt zu gestalten. Wollen ihm etwa einen Arbeitsplatz schaffen, der frei von Autorität und steter Kontrolle ist, wo er vom Vorgesetzten mitgezogen statt vorangepeitscht wird.

Die Erkenntnis

Man wird sich denken können – beides ist in der faktischen Umsetzung nur schwer zu vereinen. Man hat es auf der einen Seite mit Systemen (den Betrieben) zu tun, die in ihrer Gesamtheit aber so vielschichtig und vielseitig sind, dass man ihre Ansprüche und Anforderungen zum Funktionieren nie unter einen Hut bringen wird.

Auf der anderen Seite haben wir es, trotz aller Solidarität mit der Klasse der Arbeitnehmer, immer noch mit Individuen zu tun – mit Einzelpersonen, Einzelschicksalen und individuellen Vorstellungen und Wünschen. Und Einzelne lassen sich, auch in noch so großer Menge, leider nicht so leicht in schablonenartige Strukturen pressen.

Keine Lösung in Sicht?

Ein erfolgssicheres Rezept für neue Führungsstrukturen gibt es nicht. Zumindest noch nicht. Die ganze Sache steckt noch zu tief in den Kinderschuhen. So rasant, wie sich unsere Arbeit und unsere Technologie in manchen Branchen verändern, muss es für die meisten vor allem darum gehen, nicht den Anschluss zu verlieren.

Was ist für Führungskräfte zu tun?

Unternehmer müssen Funktion und Erfolg ihrer Firmen im Auge behalten. Die populärsten, progressivsten und innovativsten Vorzeigemodelle der Neuen Arbeit, auch die zufriedensten Angestellten nutzen gar nichts, wenn darüber das Unternehmen als Produktions- oder Dienstleistungsstätte vor die Hunde geht. Kommunikation ist wichtig, Absprache und Flexibilität ebenso. Aber als Führungskraft bin ich für das Funktionieren meines Betriebs bzw. meiner Abteilung verantwortlich. Meine Verantwortung liegt nicht darin, Herrn oder Frau Mustermann zwischen Besprechungsraum und Heimbüro ein erfüllendes und kreatives Arbeitsparadies zu bieten. Wenn beides kombinierbar ist, perfekt. Ansonsten kann ich Kompromisse ziehen, aber nur solange ich es mit der Funktion des Unternehmens verantworten kann. Wenn Kompromisse scheitern, müssen Konsequenzen gezogen werden.

Was muss ich als Arbeitnehmer beachten?

Arbeitnehmer müssen damit rechnen, dass in Zukunft Spezialisierung bzw. kontinuierliche Weiterbildung eine Voraussetzung für einen halbwegs sicheren Arbeitsplatz sein könnte – zumindest in von der Technologie abhängigen Branchen. Aber: Arbeiter müssen vor allem für sich persönlich entscheiden, was sie gegenwärtig und in absehbarer Zeit von der Arbeitswelt wollen und was sie zum Leben benötigen. Jeder muss für seine Entscheidungen selbst die Verantwortung tragen: Ob ich in einer mitspracheorientierten Arbeitsatmosphäre tätig sein möchte, in der ich kreativ sein und die Arbeitsprozesse mitgestalten kann; oder ob ich ganz simpel und traditionell in meiner Ecke an meinem Schreibtisch sitzen möchte, lediglich in Ruhe meine Aufträge erledige und dann ins Privatleben nach Hause gehe – das muss ich als Arbeitnehmer selbst wissen und mich dementsprechend auf dem Markt und in der Wissenswelt orientieren. Die Herausforderung von Einordnung oder Innovation ist meine eigene, und kann mir nicht von gut gemeinten, aber häufig zu verallgemeinernden Arbeitsentwürfen beantwortet werden.

Fazit

Wenn sich ein Unternehmen auf den Weg zur Neuen Arbeit macht, muss es als Einzelstück selbst am besten wissen, welche Konzepte – etwa in der Frage der Führungsstrukturen – am besten in den eigenen Betrieb, in die eigenen Arbeitsprozesse passen.  Markt, Wirtschaft und Konkurrenz funktionieren nur durch die Vielfalt ihrer Wirkungsstätten. Man kann und soll sich informieren, idealerweise auch in die Diskussion selbst miteinbringen. In der Praxis geht aber Funktion über Ideal, Resultat vor Philosophie.

So floriert der Wettbewerb erst. Wenn ich als Arbeiter mit meiner Philosophie keinen Job finde, muss ich mich anpassen – oder selbständig machen. Wenn ich als Unternehmer zu rigide oder autoritär vorgehe und mir die Angestellten wegbleiben (oder weglaufen), muss ich mich anpassen. Umgekehrt muss ich die Zügel straffer ziehen, wenn die Lange Leine keine verwertbaren Ergebnisse hervorbringt. Idealerweise führt diese Prämisse im Gesamtbild mit der Zeit zu einem fruchtbaren Gleichgewicht der verschiedensten Entwürfe, das durch alle schönen Konzepte und Modelle der Neuen Arbeit, und darin der Neuen Führung, trotz allen guten Willens vielleicht nicht erreicht werden könnte.

Erfahren Sie mehr zum Thema „New Work/Neues Arbeiten“ in unserem kostenlosen Whitepaper!
Jetzt Whitepaper kostenlos downloaden



Das könnte Sie auch interessieren: